首屆中國家具電商論壇—高揚談美樂樂O2O模式外成功因素

美樂樂是2013年才出現在行業視野內的一匹電商黑馬。其O2O模式的發展，引起家居行業及其他行業的高度關注。現在有關美樂樂O2O發展模式介紹的文章很多，但是我的認識是美樂樂的成功，應該有相當部分是O2O模式之外的成功。這是值得我們高度重視的。因為我們關注互聯網企業的成功，更多是渲染了其電商發展模式的成功，卻忽視了企業經營成功的其他重要因素。

作為我們這次首屆中國家具電商論壇的一個重要內容，我們通過微信采訪，請美樂樂CEO高揚先生給大家深度解讀美樂樂成功背后的因素。

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唐人：對美樂樂的成功，大家都看到了所謂O2O模式的作用。可是我對美樂樂的研究越多，越感覺在這個大家都看到的O2O模式之外，美樂樂還有其他一些重要因素使其成為今天的美樂樂。能否給大家介紹一下成功模式之外的美樂樂的成功因素？

高揚：其實這個問題我以前也聊過。美樂樂最主要的成功因素有兩個：一個是O2O模式的成功，第二個是供應鏈整合。供應鏈整合其實你也是知道的。我們通過集中SKU，把每一個產品的量加大。這樣的話能讓生產成本大幅降低，然后有了規模效應以后，不論從生產、運輸，從各方面都可以提升。這是除O2O以外美樂樂成功最大的因素。

我們美樂樂現在主要靠兩個輪子在走，一個就是O2O，另一個就是供應鏈整合。

（注評：美樂樂單品規模銷售的結果，使得與競爭對手相比，美樂樂在生產與運輸兩個環節就獲得了20%左右的成本優勢。 換句話說，即使美樂樂是以競爭對手的成本價銷售，可能還能夠有近20%的毛利。而且這還只是生產和運輸兩個環節上的成本優勢。）

高揚：當然，除了O2O和供應鏈優化整合以外還有很多其他成功因素。不是商業模式上的因素，而是整個團隊管理上的因素。比如說，我們導購團隊的管理非常嚴格。導購直接面對客戶這個環節，美樂樂因為銷售產品種類繁多，導購對客人的服務能力和態度，和其他公司非常不一樣，導購員進入美樂樂后是一個嚴酷的淘汰過程。

我們的導購進了公司以后，前六個月每周都要考試，基本上幾次考不過就會被淘汰掉。美樂樂的很多導購不是因為銷量，而是因為考試不通過而被淘汰掉的。我們對于銷售隊伍的嚴格的管理是我們成功一個非常重要的因素。

（注評：一個高速增長的企業同時還建立嚴格的銷售管理制度，這是很難得的。美樂樂的導購在線上是“店小二”，線下擔任體驗店的導購工作，并且美樂樂的產品幾乎遍及家具各個品類，對產品導購的知識要求很高。在這樣的條件下，美樂樂依舊采取嚴格的導購淘汰制度，說明管理層對銷售導購工作質量的苛求。這可能也體現了互聯網企業對用戶體驗的高度重視。）

高揚：還有我們整個商業做法和其他公司很不一樣的。以前我們曾經聊過一次，我們為什么一年能開一百多家店？其實我們是把一個復雜的工作不是垂直地讓一個部門來做，而是把它分割成很多個環節，每個環節由不同的人和不同的部門負責。從商業的流程上來講是我們是用流水線的方式來做事。不管是開店也好，還是做營銷推廣，或者公司的其他業務，我都不是讓一個部門從頭做到尾，而是把它分解成不同的環節，然后讓不同部門的人來分頭完成。

所以我們商業流程的做法是很不一樣的。你要到我們公司看的話，就會發現它整個的工作流程不管是線上還是線下，其工作流程都是橫的切不是豎切。這樣對我們效率的提升起到了至關重要的作用。我們可以快速成長，另外也保證了人員的穩定性。我們公司的做法和其他公司是“不匹配”的。很多公司的流程是相互匹配的，所以很多公司互相挖人，因為他們的流程相互匹配，做法是一樣。但是到美樂樂就不行了，因為我們公司的流程是不一樣的。

所以所有的做法加在一起就構成了美樂樂一個很高的門檻，這是其他公司很難建立的。包括其他公司到我們公司來挖人。其實挖人挖了一個人去別的公司，結果發現一點用都沒有。我們每一個人負責部分都不一樣，你挖了一個人過去，他只知道一小塊，他不懂整個流程。而且你挖了一個人過去，他也不能適應其他公司新的流程。這個也是一個重要的因素。我們對商業的理解不一樣，所以做法和其他的公司也非常不一樣。

（注評：對美樂樂的研究越深入，我越感覺美樂樂在做事方面的與眾不同。上面高總所說的業務流程的橫向切割，只是其中的一個例子。在其他場合高總也介紹了美樂樂目前100萬UV的流量，只用了8臺自己組裝的服務器，而同等流量的其他網站，可能需要600臺服務器的支撐。同樣，由于采用了“規則引擎”的編程指導思想，美樂樂偌大的網站只有14個編程技術支持！這在其他互聯網企業是不可思議的。把每件事都做到精致，做到優于競爭對手，這是我更看重的美樂樂的成功因素。你可以沒有美樂樂的O2O模式。但是只要有把事情都做到極致，做到超越對手與眾不同的精神，你也能成功。） 

唐人：美樂樂最近有一新舉措，就是以比國內市場價低得多的價格銷售從美國進口的知名品牌的床墊。請談談這一舉措對我國家具市場的戰略影響。

高揚：這個問題的意義很重要。雖說我們現在開始介入的只是美國進口床墊這一塊，我的理解是這樣的：首先一點，在中國銷售的美國進口床墊其實是暴利，零售價十萬到十幾萬，但是同品類同品牌類似款式產品在美國國內市場只是普通消費品，大概五百到五千美金，也就大概三千到三萬人民幣范圍。但是同樣產品在中國市場就很貴。

基本上美樂樂的價格只是美國市場零售價加上運費、關稅和增值稅，這些費用加一塊。所以我們賣的價格是從五六千到接近四萬的水平。我們獲得的利潤實際上就是美國成熟市場上一個比較合理的利潤。而國內別的銷售進口床墊的公司基本上可以說是暴利，從某種意義上說比進口車還要暴利。進口車大概是2倍的暴利，而進口床墊基本上是國外同款床墊3-4倍的暴利。所以說是非常暴利的。

那么我們的意義是直接把這塊床墊的價格拉低到原來市場價格的1/3甚至是1/4，實際上是把一個奢侈品賣成了一個大眾消費品。我認為床墊是一個大眾消費品而不是一個奢侈品，這是兩個非常不一樣的理念。中國還有很多國產的高價床墊，標價是以美國進口高價床墊為價格標桿。比如美國進口床墊標8萬10萬，國內生產的則標6萬8萬，只比美國進口的價格略低一點。

 我們這樣做實際上是把價格標桿一下子拉低到原來的1/4，這樣對其他高價床墊的影響也將是很大的，因為他突然之間少掉了高價標桿。所以說這是對整個床墊行業暴利的一個很大打擊。不僅是對進口床墊，對國產床墊也是，整個床墊的價格都會被拉下來。所以我認為這對整個床墊行業的健康發展價值很大。

（注評：美樂樂低價銷售美國進口床墊，沿襲了其一貫的低價路線。這將進一步加強美樂樂“價廉”的標簽效應。但同時，還以進口床墊的高品質來襯托“物美”的品牌品質，卻是起到一箭雙雕的效果。從戰略角度來分析，美樂樂過去是從傳統渠道的外圍逐步蠶食，實行的是迂回戰略。但這次卻是虎口掏心，采取了與傳統渠道正面遭遇的強攻。

和任何事物發展都需要有一個漸進的過程一樣，不要希望美樂樂的這一強攻戰略會一夜間將國內傳統市場的暴利打掉。即使戰略正確，即使有極具優勢的價格，美樂樂的這場戰爭依舊需要時間才能取得最終的勝利。而傳統渠道的暴利體制，卻將在美樂樂及其他企業一次又一次的進攻中不斷削弱和瓦解。） 

唐人：最近美樂樂開始了“開大店”的戰略部署，我理解這是美樂樂從家具品牌向家居渠道品牌的重要戰略轉移。能否具體談談美樂樂在這方面的思考以及對未來發展前景的展望？

高揚：其實我們從前兩年就開始考慮開大店的策略問題。主要原因是我們以前開的小店，可以開得很快，性價比也很好，但是問題一是產品的選擇性不夠多，因為600平米的小店擺不了太多的東西，另外就是基本上是獨立的渠道。一家公司獨立的渠道，它就沒有能力去容納其他家具公司的產品。我們開大店的目的就是解決這兩個問題。但根本目的只有一個，就是提升產品的豐富度和選擇性，可以讓客戶有更多的選擇。

除了提供更多選擇以外，我們也希望和國內優秀的品牌家具商合作，開放平臺。因為家具品類非常多，美樂樂不可能做全行業，我們不可能一家做全，我們只可能做其中一小部分，其他的部分我們希望和其他優質的品牌一起合作。

對于未來來說，我們基本上從一線到二線到三線城市都會以大店的模式開，開的數量不會像小店那樣多，但是大店的線下影響力和覆蓋度以及線下品牌都會比小店要強。所以我們美樂樂未來的發展一定會按照開大店的形式來發展，比如說，我們出來的床墊，目前是三個品牌，估計還會上更多，大概是六到八個品牌。每個品牌擺幾個床墊，三四個四五個，就得有三十幾張床，所以要相當的大面積才能擺下。

（注評：美樂樂的大店策略，不僅僅是改變了線下體驗店的大小，更重要的是，這是美樂樂從家具品牌向家居渠道品牌的轉變。這對于家居渠道電商與傳統的全面競爭態勢來說，無疑局中又多了一位重量級的選手。美樂樂對其線上線下運營關系的構造。也能夠讓我們更好地領略未來渠道變化的方向。） 

唐人：我在2012年底前就總結家居電商發展的態勢是“線上下不來，線下上不去”。近2年過去了，這個“下不來”和“上不去”的態勢基本沒有改變。作為家居電商行業少有能夠從線上下來的企業之一，美樂樂在幫助線下傳統家居企業發展電商方面有怎樣的具體設想和規劃？

高揚：回到O2O的模式上。美樂樂O2O基本上是線上做營銷，線下做體驗和服務。基本上就是這樣的概念。但是，我認為O2O最核心最關鍵的不是線上做得多好，或者線下多好。不是兩個O，而是怎樣把人從線上拉到線下來，這是最關鍵最核心的東西，這是很多企業做不出來的原因。比如說，光線上企業，你說他線下做不好，其實他可以找一堆線下的人。我有很多創業的朋友，做互聯網的人，做傳統企業的人，他還是做不好，他沒有辦法把線上的人拉到線下來，我看到很多公司都是這樣做的，都是這樣的問題。

而一個線下企業想做O2O，第一是線上做不好，或不會做。其實線上做得好也沒有用，就是說他怎么把人拉到線下來，這點是最難做的。因為這不只是說你要懂線上，而是線上和線下要配合著做，要配套的。

比如說蘇寧，有很多線下店，蘇寧線上也投了很多錢，為什么做不好？他就不適合做O2。他按照傳統渠道開的店，他的位置選址各方面都是以線下為導向的。現在它突然轉做O2O，一方面人和流量各方面都不行，第二他店的地理位置、產品、產品結構、人的培訓全部都有問題。我覺得這個是最核心的：我們怎樣把線上的人導到線下來？其實中間會有大量的流失。從每個點擊開始到溝通到邀請入店到店內轉化，一系列的環節中只要有一個環節控制不好，這個人就沒有了。這和傳統B2C不一樣，B2C是人到了網站就買東西，他只有一次轉化。而美樂樂是兩次轉化，兩次轉化就不一樣了。

兩次轉化什么意思呢？我先得把人從別的地方帶到網站上來，通過轉化路徑，然后跟客服溝通留下電話或買一張券，第二次然后再把這些人轉到線下去，帶到店里跟他解釋，成為我們客戶。兩次轉化復雜程度遠超于一次轉化的復雜程度。

那么美樂樂能做的就是在家具行業能夠開放我們的平臺，我們有選擇性地讓優質的品牌商和我們一起把這件事情做大。合作的方式可以多種多樣的。這塊我們還是個處于摸索的過程。我們大家都在摸索，一起探索把這件事做好。

（注評：我們往往認為把線上與線下簡單結合就O2O了，這是錯誤的。高總用美樂樂為例說明Ｏ2O是一個業務流程的優化整合。通過高總的解釋，我們可能更加清晰了解美樂樂的業務流程。）

唐人：我們這次首屆中國家具電商論壇的主題是”家居企業電商發展雙軌制的破局思考“，就是要幫助家居企業在電商發展方面能夠有所突破。希望您給我們的家居企業在這方面支兩招，幫助它們在電商發展的道路上能夠少走彎路，走得更順暢。

高揚：給現有的企業支招？說實話這個招太難支了，因為現在處于一個大變革的時代。所謂大變革的時代是以前那一套從生產到營銷的體系，正在被互聯網清洗和突破，慢慢地在消失。固守以前的體系絕對是在等死。因為消費者的習慣在改變，越來越多的年輕消費者習慣不是到賣場去店里看，而是通過互聯網通過朋友圈的消息來聽別人的建議，來搜索尋找。這個消費習慣的改變很大程度上會影響現有的商業零售生態。人口的變化對現有的結構也是很不利的，消費人群越來越習慣通過互聯網來尋找產品信息購買產品。

第二點，中國很多家具品牌都是從工廠生產開始，這個模式在未來的十年二十年會有很大的變化。這個模式是很難了。這里講幾個因素。中國的社會經濟發展到這個地步，體力勞動力不斷減少，現在很多家具廠工人都找不到，平均工人年齡都在三十五到四十歲，新一代的年輕勞動力不愿意做家具了。這是個大的發展趨勢，在未來很大一段時間都會延續這個趨勢。因為在中國的年輕的體力勞動力會越來越少，他們更愿意選擇比如電子產品生產行業，不愿從事家具這種低端工作行業。因為沒有人口紅利了。

這一點來說如果工廠開在國內，假如說你生產的產品勞動力占比很高，那么就會出現問題，因為勞動力成本只會越來越高，不會越來越低的。只有通過工業化，降低勞動力成本，勞動力占比不大的企業才能生存下來。過度依靠人工生產的企業都會遷移到東南亞其他國家去，這是一個大的趨勢。

最后對于現在家具企業有兩點建議：一個是我們現在處于一個大變革的時代，沿著以前老的方式做是不對的，不行的，是等死；第二點要有大局觀要有全球的視野，不只是把互聯網當做一個銷售環節銷售渠道，應了解到這對整個的零售和生產環節都是一個大的沖擊。全球大的背景下的一個變化，可能以后，中國很大一部分產品都會從國外進口，不會國內制造，就像美國一樣，比如一個國家不可能同時生產iphone和導彈。

（注評：大變革、大格局和大視野。高總站在了一個新的高度來考察中國家具行業，考察互聯網給中國家具會議帶來的變化。如果我們家具企業認識不到這個變化或者跟不上這個變化的節奏，我們就要被OUT掉。這不是危言聳聽。）