唐人解讀新零售變革三：什么是線上線下一體化？（上）
早在2012年底，我們就提出線下傳統企業電商發展必須走線上線下一體化的道路。當初這個思想幾乎很難被人接受，因為大家都認為只有線上才是未來的方向，線下是要被革命掉的，怎么可能以線下為主體，線上線下一體化發展呢?但是歷史的發展證明了我們當初判斷的正確性。
那么，什么是線上線下一體化?線下企業又如何實現線上線下一體化呢?
一體化的思維方式
首先自然是線上線下一體化的思維方式，即把線上和線下當作是一家人，而不是對立的敵人。
前面我們分析過，電商是以顛覆線下傳統實體企業的姿態出現的。所以，電商打出生的那一刻，就被深深的打上了與線下對立的烙印。不但線上做電商的把線下看作是自己的敵人，線下的那些傳統企業，不論是生產企業，還是渠道商，或是經銷商，也都把線上的電商當做了自己的敵人。
也就是說，打電商出生的那一刻，線上線下就是對立的。還記得馬云和王健林的那個一億元的賭局嗎?那就是線上與線下的對賭。
對立的結果就是我們在2012年底時總結的那樣：線上下不來，線下上不去。這個總結結果成了一段時間電商發展的最好描述。直到2015年底還有人在用它來描述當時的電商發展狀態。
然而對立的雙方都發現對立的后果就是都無法繼續發展。
從線上電商發展的角度看，電商發展到了O2O階段就出現了問題：不是你想下來就能夠下來，你還得問問下面的那個O是否允許你下來。
在對立的狀態下，線下當然不愿成為線上的附庸，不愿被線上那個O牽著鼻子走。于是我們看到了2013年雙十一前那場史無前例的線下十九家傳統家居商場聯合抵制天貓O2O的事件。
當然，對立的狀態使得線下企業的日子也不好過。這里先不談線下的傳統渠道企業，因為這些企業的電商發展問題還有點特殊，需要特別來分析。就拿線下家居生產企業以及它們的經銷商來說，看著電商的發展，雖然企業的電商部門在京東天貓已有開店，業績做的還可以，但是企業的線下經銷商不斷抱怨，不斷干擾電商部門的銷售。對需要經銷商來完成的線上電商售后的服務，也遇到線下經銷商強力的抵制。
我們一直是站在線下企業電商發展的角度來分析和思考線上與線下的關系問題。2012年底，我們就提出了線上線下必須一體化的思想，認為只有線上線下一體化，企業的電商才能夠有真正的發展。我們隨后提出的傳統企業電商發展的四項基本原則，實際上就是希望解決這個線上與線下對立的問題，通過企業的組織變革，特別是家居企業經銷體系的互聯網化再造，來實現線上線下一體化。
2013年底透過雙十一前線下家居商場聯合抵制天貓O2O行動的事件，我們進一步認識到線上與線下的對立焦點，實際上是家居企業內部線上電商部門與線下傳統經銷商之間的對立。于是我們把解決問題的關注點放在了家居企業內部電商“雙軌制”的解決思路上。2014年首屆中國家具論壇上，我們就以“家居電商‘雙軌制’破局思考”為主題，開始了全行業對線上線下對立思想的批判與思考，從優秀的企業實踐中獲取寶貴的經驗，從而開啟一條線上線下一體化的電商發展道路。
線上線下一體化的思想，是在電商發展的實踐中一點一點逐漸形成的。往往先是有一點實踐，然后總結后思想往前推進一小步，最終終于解除了線上線下的對立。
我們把索菲亞做電商看作是線上線下一體化的一個標志性事件。大家都知道，索菲亞是做定制家居的。定制家居怎么做電商?可能連線上電商平臺的小二當時都沒有想好，因為定制家居需要銷售前的測量和銷售后的配送安裝。而這些售前售后服務，線上電商平臺都無法提供，只能由企業線下的傳統經銷商來協助完成。
可是，在線上線下對立的狀態下，線下傳統經銷商愿意做好這個服務嗎?
大概在2014年七月份左右，在索菲亞決定在天貓做電商的前夕，索菲亞向我們咨詢：究竟能不能不采用線上線下兩種不同產品并以不同的價格銷售的做電商的方法?我們對那種電商“雙軌制”的做法當然堅決反對。事實上，索菲亞也不想這么做，可是卻看不到其他任何企業是不這樣做的。我們的意見堅定了他們的決心。于是，一個線上線下同產品同價格的電商模式出現了。
當然，這個新型的電商模式絕不是同產品同價格那么簡單。這個新的電商模式的核心，實際上是把線下傳統經銷商拉入到電商運營中來，并且讓線下經銷商成為了電商運營的主體。
這個電商模式中，企業線上電商部門的功能也發生了根本性的變化：不再與線下傳統經銷商對立，而是幫助線下經銷商引流，并由線下經銷商完成定制家居的銷售和服務。
一再受阻的O2O，一下子變得暢通無阻。原因是改變了線上線下的對立態度，采用合作的方式來做電商。
索菲亞企業的一小步，電商發展的一大步。
線上線下一體化，首先是線上線下一體化思想的建立。如果還是線上與線下對立，我們又怎么能夠實現線上線下一體化呢?
還記得我們提出的傳統企業電商發展的四項基本原則嗎?我們說：傳統企業電商發展的根本目的，就是要幫助企業增強線下傳統業務的核心競爭力。這實際上就是線上線下一體化的思維。
線上電商平臺也受到啟發：原來的O2O閉環實際上還是一種線上與線下對立的思維方式。只要線上線下對立，那就不可能實現O2O。所以，線上電商平臺之間也改變了對線下的態度，采用了一種我們稱之為“以流量換銷量”的方法來處理與線下的關系。
原來是線上與線下對立，線上的流量當然要留在線上，即使O2O了，也要形成閉環回到線上。但我們分析了這樣做行不通，線下不可能與你合作。現在線上電商平臺想通了，原來線上線下并不是有我無你的對立，而是可以合作的。流量給到你企業后你愛咋干就咋干，但我線上電商平臺還是需要銷售業績的，所以我用流量來換取你企業的銷量。即每年給你多少流量，你企業需要保證完成多少銷量。至于你企業怎么完成在我電商平臺的銷量，我就管不了了。
一旦電商平臺開始用非對立的態度來運營時，線下企業就有了實現線上線下一體化的空間，因為企業可以從業務流程、組織架構、品牌宣傳、產品體驗、業績數據化運營等多方面來實現企業內部電商部門與傳統經銷商之間的一體化。
一體化的業務流程
對傳統企業來說，電商發展是一場組織變革。這其中就包括了在電商運營環境下對傳統企業業務流程的變革。
說到業務流程變革，我們考慮第一時間想到的就是線上引流。確實，在一個從企業數量，到產品品牌數量，到產品數量，乃至銷售渠道數量都飽和的當今，流量似乎是最重要的。線上電商平臺能夠提供的，最顯著的也是流量。
為此，企業需要重新設立一個流量從線上引流到線下傳統經銷門店的業務流程，徹底打通線上與線下的流量通道。
這個線上往線下引流的業務流程不是簡單地將線上的顧客引流到線下，而是要建立一整套新的CRM系統，來對線上線下客戶進行統一的管理：客戶從哪里來?在線上瀏覽了哪些產品?向客服問了那些問題?是否去了線下店鋪?在店鋪里又看了哪些產品?與店鋪營銷人員進行了怎樣的溝通?是否又回到線上店鋪來繼續瀏覽?客戶最終是否購買了產品?購買了哪些產品?客戶對產品的售后有什么評價?客戶對產品的使用又有什么評價?......
我們說互聯網的應用最核心的就是信息互動。不只是說說而已，必須落實在實際行動上。線上線下一體化的業務流程中，首先重要的就是記錄下企業在各個方位各個觸點與客戶的信息互動的數據。
當然，線上引流只是線上線下業務流程一體化的一個重要部分。在線上線下一體化的企業運營環境下，企業需要考慮的線上線下一體化的業務流程還要包括線下店鋪內的導購流程、客戶支付流程、售后服務流程、客服流程，等等。
我們重點來談一下線下經銷店鋪的導購流程再造。這也是人們對新零售最為關注的內容，即涉及到零售終端的互聯網化再造。
對于這個問題，我們事實上在2013年底前就提出了我們的一些設想，現在看來當初的那些想法都是正確的。
雖然我們現在還說線上線下一體化，似乎還在分線上和線下，實際上一體化以后是無法再分線上和線下的。所以，我們在重新構建線下店鋪內的導購流程時，依然需要考慮線上的存在，考慮到線上線下的虛實交互展示，考慮到客戶可能再回到線上電商平臺的問題，考慮到線上電商平臺的支付問題，等等。
值得指出的是，當我們使用“線上”這個詞時，已經不再局限于線上電商平臺，而是一切包含互聯網技術的溝通工具。比如說，我們的線下店鋪沒有那么大的展示空間，不可能展示所有的產品。這時，店鋪導購人員就可以來到線上(可能是電商平臺上的店鋪，也可能是官網，或者一個APP或小程序)向客戶展示其他沒有在線下店鋪內展示的產品。
請問，這樣的導購行為是屬于線上還是線下?都不是。它是線上線下一體化。
再比如，現在家居產品的店鋪導購都離不開3D云設計軟件。嚴格來說，這也是屬于互聯網技術和3D云渲染技術的結合，屬于“線上”。可是，當我們在線下店鋪使用這個線上的工具進行設計導購時，我們的行為是屬于線上還是線下?當然都不是。它還是線上線下一體化。
線下店鋪所進行的設計導購流程就是一個典型的線上線下一體化的業務流程。
當然，我們所指的線上線下一體化的業務流程，不僅僅包括線下店鋪的業務流程，它是還包括了企業經營的各個方面，比如說新產品開發和推廣、品牌營銷、訂單系統及供應鏈管理、客戶服務、經銷體系開發與管理、等各個方面。總之，這是一個全方位線上線下一體化業務流程再造的過程。
一體化的組織構架
線上線下一體化的業務流程是靠線上線下一體化的組織架構來保障的。
傳統企業開始做電商，不管是否成立新的電商公司，在企業內部電商往往是一個業務部門，有著自己的銷售和利潤考核指標。這是傳統電商的組織構架。
但是現在新零售了，需要線上線下一體化，組織構架就需要發生根本性的變化，來支持線上線下一體化的業務流程。
傳統企業電商部門的功能也應該做相應的調整。
企業新零售的線上線下一體化的組織構架的變化主要分兩個部分：一是企業傳統業務與電商運營中相對應部門的合并。比如說企業的客服部門，以及品牌宣傳部門，等等;二是電商部門的一些功能獨立出來形成新的職能部門，比如說IT信息部門等等。但其中一個比較難處理的問題是：主管線上電商平臺運營的部門究竟怎么處理?
這里，我們考慮需要區別兩個不同的概念：電商和線上。兩者相同之處在于兩者都是線上的功能，不同之處是電商更多是指線上電商平臺的運營，而線上應該還更多包含了自媒體及其他線上功能的運營。
另外我們還需要考慮的是比如依舊是電商部門，但其功能已經有所轉變。電商部門不再是一個獨立的營銷部門，而更多是一個線上宣傳及引流的部門，所以應該是企業營銷部門的一個有機組成部分。
似乎更有理由將傳統電商部門并入企業的營銷體系，線上考慮更多的是營銷而不是銷售。銷售可能只是考慮產品銷售的業績，但是營銷同時還擔負起品牌與客戶之間的信息互動。
線上除電商外的其他功能，比如說官網、自媒體等，也應該作為企業營銷部門的一個有機組成。
組織構架的重構，其中一個重要的內容就是利益的重新分配問題。傳統電商部門與線下傳統經銷商之間的矛盾，就在于電商部門動了線下傳統經銷商的利益奶酪。所以，重構線上線下一體化的組織構架，就要充分考慮如何在新零售的思維邏輯下調整傳統電商平臺運營部門的職責以及利益分配機制。
一個重要的問題是：企業的電商運營部門是否還應該有自己獨立的銷售利潤?
這是一個由電商發展而遺留下來的后遺癥，很多企業會在這個問題上糾結，難以斷舍。電商部門不是在線上銷售嗎?怎么可以沒有獨立的銷售利潤?
如果對這個問題還有疑慮的話，我們不妨再問一個問題：如果電商部門有獨立的銷售利潤，那么線下經銷商怎么辦呢?它們對電商部門的銷售也擁有相應的銷售利潤嗎?
如果沒有，我們又怎么談線上線下一體化呢?
一些企業可能就是想不通這一點：我們企業電商部門銷售的產品，利潤怎么要給到線下的經銷商呢?
呵呵，這樣的問題，可不又回到了線上線下對立的思維中去了嗎?
在線上線下一體化組織架構的重構中，電商部門的職能及其考核的改變可能是最難的了。似乎還有不再少數的企業，總是想到如果我有了電商，就可能把經銷商干掉了!至少也不能讓他們這么猖狂。
有這樣的思想指導，又哪來線上線下一體化呢?
為此，我們可能還需要回到傳統企業電商發展的四項基本原則上：企業電商發展的根本目的，是增強線下傳統業務的核心競爭力。這里講白了，就是增強企業線下經銷商的核心競爭力。
我們一直說，想通了上面這句話，才能想通企業電商怎么發展。這里我們或許還應該再增加一句：想通了這句話，才能想通線上線下一體化的組織結構應該是怎樣的。
線上線下一體化后，線上電商部門的主要功能不是線上銷售，而是為線下的經銷商服務，增強線下經銷商的核心競爭力。
我們需要在這個大前提下，思考企業傳統電商部門的職能與考核方式。
企業線上線下一體化的組織構架問題，可能隨著新零售的不斷發展我們的認識還會不斷加深。但是其指導思想，依然應該是我們的四項基本原則。
