紅星美凱龍與居然之家或將開啟新零售模式

說來好巧，家居雙雄——紅星美凱龍與居然之家，一動一靜、一文一武。這個對比體現在新零售的布局上亦然，一個急火猛攻，模式和操盤手連軸換，為了線上放下身段以“車車”的花名示人;一個文火慢燉，以設計為入口，想以生態服人。

其實2014年兩家的目標一致，聯手對抗天貓和京東的雙十一，不能讓電商的戰火蔓延到兩家的實體賣場。但天貓、京東的發展實在是快，無論是雙十一，還是全年的銷售額，還是兩家公司的市值，增長速度都很快。看到國美、蘇寧與天貓、京東的博弈基本定局，兩家家居賣場都聲勢浩大的行動了起來。我們先看看兩家平臺的新零售目前的表現：

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兩個平臺的戰略定位：

從“觸電”的選擇上來看，兩家平臺都是被逼的，但兩家在戰略上的定位，都是藐視天貓、京東的，要干他們不能干的。

紅星美凱龍戰略定位：

紅星最早的定位就是賣貨，從紅美商城到星易家再到家品會，都是賣貨平臺還沒有生態布局的想法，李斌入職后，重新回歸線上線下一體化。從下面這段話可以看出后期的布局。

節選自李斌《我是李斌：這個雙十一，我冷卻了一下》

“有人對我說：“老李，你們這個不好，這不是一個電商啊!”我說，確實，但我們的目標本來也不是“電商”。我們希望他不只是為線下商場引流，而是走出線上線下一體化的新路來;我希望他不只是商品展示空間，而是提供更美、更有個性的居住搭配;我希望他不只是個零售平臺，而是能盡量去滿足人們對家的想象。”

可以看出李斌想打造一個，以家為載體的泛家居信息平臺。具體表現在當時規劃的五大板塊把房地產都拉了進來。老李調任CEO后，紅星還沒有后續的動作。

居然之家戰略定位：

居然開始的步子比紅星大，沒有定位于賣貨，而是向前跨了一步，切入到設計，這個布局一直延續至今，中間收購了Autodesk美家達人，發力3D體驗。前負責人汪小康說：“居然電商開始探索新的切入點，開始向家居商品的上下游縱深挖掘，從原先的商城模式，向以設計師為主導的家居建材O2O服務平臺過渡。”

居然之家最終提出要打造家居平臺生態圈，即以商品和設計資源為大數據基礎，把設計、裝修、商品交易、社交網絡融為一體，實現全業態、 全渠道、全生命周期覆蓋。

比較兩家的戰略定位，紅星圍繞賣貨給自己畫了個很大的圈子，圈到了房地產。相比居然的戰略比較務實，圍繞大家居布局。

兩個平臺的戰術推進：

1、APP和自有電商平臺網站建設：

APP：兩家都用了地理圍欄，這是最大的自我設限，下文詳述。

紅星APP叫“紅星美凱龍”，打開首頁置頂的是商城，可見賣貨思維是一脈相承，商城之外還有兩個板塊：設計和裝修。

居然APP叫“居然設計家”，打開居中是我要裝修，兩邊是案例和商城，可見居然認準了設計是裝修的流量入口，死磕設計和3D效果圖，來吸引顧客。

從APP的命名上看，認可紅星，模塊設計基本體現了兩家戰略的差異，紅星的產品和店面上線較多，居然的設計效果圖多，戰略執行沒毛病。

自有電商平臺網站建設：

紅星用了新的MMALL網站，居然在官網加了設計家，在IP時代，筆者認可居然的集中優勢力量。

2、從兩家與品牌方的對接來看：

紅星方面：李斌主政期間，紅星與品牌方的對接力度較強，且有團隊直接與經銷商對接，但以筆者的親身感受，有以下幾點感覺：

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1) 對接人不講夢想只負責技術推進，感覺紅星內部戰略洗腦不夠，戰略不清晰;

2) 對接人更換頻繁，感覺人員結構到最后都沒有定型;

3) 紅星電商，紅星線下，品牌方，品牌經銷商四角對接沒有統一的溝通機制和平臺，單線聯系，口口相傳，溝通成本相當高;

總體來說一年半的時間，產品上線、門店上線取得了成果，但上線為了什么?上線后怎么玩?沒有通盤的思路給到品牌方，遑論經銷商的一頭霧水和消費者的一無所知了。

居然方面：相對紅星，居然的對接人戰略清晰，要求品牌方盡快上傳素材，供設計師調用，利用設計師生成的效果圖打動顧客，激發顧客在居然設計新家的愿望，同時實現讓顧客購買效果圖中同款產品的目的。

綜合上面兩點分析，兩家談的都是生態情懷，但紅星對標的是天貓，以賣貨為目的，居然對標的是土巴兔、大眾點評，以設計為入口，打通裝修人群的深度社群鏈接，為實體店帶來流量。

（作者：束茂林  原標題：束茂林：紅星美凱龍與居然之家新零售的嘗試與猜想）