家企或許需要王石式的成功：“別人不再需要我”

接二連三的家具行業高管離職事件不禁讓家具行業受到了震驚，同時也讓企業不斷思考高管離職背后的問題到底是什么？盡管具體離職個案的原因不盡相同，但是企業感受到的管理危機卻是如出一轍。如何定位老板與職業經理人的角色，如何讓兩者形成長期穩固的合作關系，或許從“王石式的成功：別人不再需要我”中能夠得到一些借鑒。

“俞雷與帝標閃離”的原因分析

從“家居哲說”的微信推送中看到關于“俞雷與帝標閃離”的原因分析。

文中從四個方面進行了分析：首先，四川家具企業有自己天然的文化屏障，外來空降兵可能會水土不服;其次，企業上升期的高風險以及老板文化與職業經理人理念的潛在沖突;第三，老板能否放權并且充分信任職業經理人，以及雙方是否能夠就企業經營問題達成具體契約。最后，企業自己內部結構和人事關系的特點。盡管帝標暫時還沒有發布官方的說法，從此文中看出老板與職業經理人之間的關系問題無疑核心問題。如何定位老板與職業經理人的角色，如何讓兩者形成長期穩固的合作關系，或許從“王石的中國式老板的成功中”得到一些借鑒。

家具企業或許需要王石式的成功：“別人不再需要我”

王石在自己的書中提到了辭去總經理職務后的第二天遇到了沒有受邀參加會議的尷尬，“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。盡管有沖進去的“沖動”，但是還是把自己給摁住了。老板角色的轉變對于每一位最初創業者而言，都是一場考驗。而我們的企業在確定了職業經理人的管理職權時，是否又能夠像王石一樣做到，不再有參與的“沖動”。

王石將“不再被需要”看成是自己個人成功的標志，這一點也許恰恰是我們的企業需要看到的。我們的企業被貼上了太多老板個人的標簽，而不是品牌本身賦予的東西。就像王石打造的萬科一樣，我們看到的是萬科的管理、萬科的品牌價值。

內部人才制度保證良性運轉：GE的 C會議

張偉俊在《王石的成功和“中國式老板”的失敗》一文中闡述了王石成功的兩點：第一是非常清醒的自知;第二是善于通過建立制度去保證企業的良性運轉。同時文中列舉了韋爾奇通過建立C會議(Session C)的制度，幫助GE產生內部人才庫。

在GE的 C會議上，韋爾奇和GE的高級人力資源副總裁會見每個業務單元的一把手和人事主管，討論領導力和組織問題。與會者對業務單元有潛質的人才以及組織的優先目標做出評估。韋爾奇總結對話的要點和行動項目，從而跟蹤每次會議的效果。當通過C會議識別出一些高潛力候選人后，GE會對這些候選人進行評估。然后，人力資源主管會在組織內外對他們進行全面的調查，同時提交給GE董事長、副董事長一份詳細報告，成為后續用人的重要依據。

1993年，韋爾奇利用這一機制從22萬名GE員工中確定了20名候選接班人，7年后，他將這一數字刪減到了3人。2001年，伊梅爾特成為這三人中的勝出者，率領GE一路向前。