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明珠家具張浩:家居行業也可以用好信息化

導讀:
隨著電子商務、移動商務的快速發展,現如今,信息化建設已經是企業發展的戰略重點。就連被大家普遍認為不適合做電子商務的家居行業也開始借助移動互聯實現轉型升級。

隨著電子商務、移動商務的快速發展,現如今,信息化建設已經是企業發展的戰略重點。就連被大家普遍認為不適合做電子商務的家居行業也開始借助移動互聯實現轉型升級,不過,家居企業涉足電子商務意味著批量生產和標準化,但它獨有的特性卻與信息化建設要求不符。例如,家具生產大量依靠圖紙,個性化元件繁多,工藝復雜多變等因素,都使得家居行業難與信息化并軌。

但有一個人卻完成了這個不可能的任務,實現了家居與信息化的完美結合。他就是成都明珠家具集團信息化中心總監張浩。在采訪中,張浩用“創新,變化,挑戰”來形容自己。正是這種性格,使他能數年如一日的研究信息化在家居行業的應用,并最終取得成功。

明珠家具的信息化建設起步很早,但直到2008年張浩加入,才成立企業信息化中心,張浩也成為了公司最年輕的總監,他從零開始組建團隊,包括生產制造、研發、供應鏈都實施了很多相應的信息系統,完成了整個企業的信息化實施。在大部分家居企業還在糾結的考慮要不要上信息化的時候,明珠家具的信息化建設已經取得了顯著成效。明珠家具高調入駐唯品會、京東、淘寶等大型電商平臺,并獲得了不俗的業績。

張浩認為:“家具是一個重服務的行業,未來通過B2C電子商務可以直接面對消費者,了解更多用戶的心聲,在家具的售中及售后服務中發揮更大作用。”

信息化之路困難重重

家具制造工藝復雜,很難做到標準化,而標準化是信息化的基礎。由于缺乏標準化,家具行業的信息化應用多局限于財務和進銷存層面,行業信息化的平均水平不高,真正用好了信息系統的企業只占行業的3%左右。在張浩2008年加入明珠家具集團時,這種情況依然沒有改變。“當時集團使用金蝶軟件核算財務,其他業務系統幾乎沒有,甚至沒有成型的OA,沒有專職的IT部門,僅有3個人負責PC與服務器維護。”

在進行信息化建設時,張浩和團隊遇到了很多困難。主要是選型困難,行業標準化程度低,成熟套件無法應用;服務標準設定困難,家具行業無行業標準,業務人員設定服務標準時無可參照的對象;推廣使用困難,員工工作透明化后壓力變大,對于系統的使用存在抵觸。

“稍具規模的品牌,產品的款式都超過2000種,如此龐大數量的非標產品還要不斷更新,在數據處理方面需很強的把控能力,如果沒這個能力,信息化不如不做。”雖然有種種困難,但張浩下決心一定要把信息化建設成功。

首先,他理順了思路:通過成品核心系統+高度定制化外圍系統;借鑒快速消費品,零售等其他行業的標準與經驗;通過高層宣講,傳遞公司從制造向服務轉型的戰略思路和決心,掃除障礙。

具體做法是:

1.交易模式:完全通過B2B電子商務平臺實現在線交易;

2.激勵模式:客戶違約,違約金每天按照違約項目價值的1%扣取,直到尾款補足為止;公司違約,違約金每天按照違約項目價值的1%賠付,直到交付為止;

3.公司內部管理體系:所有公司違約項目,必須徹查原因,將違約賠付客戶的錢按照查明的原因與責任劃入對應的利潤中心,各利潤中心再將責任分解到個人。

高效供應鏈是競爭獲勝關鍵

一直以來,明珠家具供應鏈模式采取按庫存生產,配合根據歷史數據進行預測備貨的單一模式。在產品較少的初期,此種模式還能持續,但隨著產品數量的增多,此單一模式的弊端逐漸顯現。概括為:預測難度越來越大,預測準確度越來越低;交期無法確定,對客戶的需求無法承諾;倉庫面積需求隨銷售增長無限擴大,淡旺季倉庫作業能力不均衡,管理難度大;因庫存的緩沖作用,前端市場的壓力無法直接傳導到后端供應鏈各個環節,交期壓縮與精益項目推進困難。

激烈的市場競爭使明珠家具意識到:家具生產正從零散手工生產向集群化、自動化發展;家具的消費則從大眾化向定制化與個性化結合方向發展;對工業設計缺乏系統把握成為制約自身發展的瓶頸,企業必須通過轉型求突破。除了提高自身能力,打造高效供應鏈是競爭獲勝之道。

“在這樣的背景下,我們開始實施供應鏈預定貨項目,即從MTS單一的供應鏈模式到ATO為主、MTO與MTS為輔的混和型供應鏈模式的變革項目,項目從2010年4月開始。”張浩介紹說,項目取得了巨大的成功,“同年7月就實現了400款產品試點上線,延續至今已經有80%的產品完成模式轉換。”

項目最初由企業信息化中心建議,經董事會批準立項,得到供應鏈中心與營銷中心的支持。對公司而言,可以避免盲目生產,降低風險庫存,減少資金占用,增加公司的市場競爭能力。對經銷商而言,可以清晰了解所訂購產品的交付時間,根據到貨時間組織銷售承諾活動,并且可利用預定貨減少專賣店倉庫庫存,降低呆滯庫存風險,即專賣店在貨未到達自己庫房的時候,就已經可以向消費者銷售產品了,在專賣店無庫存的狀態下,可以較明確地向消費者承諾交貨期,提升銷量;此外,公司內部各業務環節將設置交付標準,縮短整體供貨周期;對異常訂單實施跟蹤,實時反饋,交貨期更準確;公司原因導致的延期交付會按約定賠付,得到適當的經濟補償。

供應鏈領域信息化項目陸續實施后,可對客戶訂單作出較準確的交期承諾,快速追溯交付進度,延期責任實施賠付;準確識別與分辨各客戶單張訂單產品需求時間與運輸方式,并按此組織產品交付,交付及時率提升顯著。

信息化是戰略戰術落地關鍵

“信息化建設的目標是帶有高度靈活性的業務管理平臺”,張浩說到,“管理平臺建設的目的是支持公司業務發展,業務發展的實質是戰略的執行與戰術上的調整,總而言之,信息化是公司戰略執行與戰術調整落地的關鍵。”

談到CIO的職責定位,張浩認為CIO就是“在對的時間,向對的人,以對的方式,提出對的解決方案”。在制造企業,信息化建設是非主流業務,涉及到上到老總,下到普通員工的切身利益,沒有成功應用的項目永遠沒有價值,在項目過程中,CIO需要整合內外資源,參與業務部門規則的決策,說服各方接受有限時間內的次優方案,使項目順利進行。

談到明珠家具信息化建設取得的巨大成功,張浩毫不居功,他認為,集團信息化建設成功的原因離不開高層支持,離不開業務部門的認同,也離不開團隊的集體努力,更離不開充足的IT預算。

張浩表示,信息化建設是大勢所趨,明珠集團的成功表明家居行業也可以很好地應用信息化。當筆者問到未來家居行業的信息化應用前景時,張浩連用幾個“不可逆”表達了觀點——“制造業人工成本上升不可逆,信息化持續投資提高勞動生產率不可逆;制造業微笑曲線前后端拓展尋求高附加值不可逆,信息化焦點由制造擴展向前端設計,后端銷售不可逆;管理顆粒度逐漸細化,信息化助力管理時間單位由天向分鐘邁進;人工決策向數據模型驅動的科學決策發展,BI不可逆。”

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