后疫情時代軟體行業的戰略機會：相信中國，中國就是最大的機會

時光飛逝，轉眼2022年即將過半，疫情也在全球肆虐兩年多的時間，與全球其它國家相比我們應該慶幸生活在這樣一個和平穩定以人民利益至上為宗旨的政黨領導之下的國家，2021年中國的經濟成長領冠全球，給陰影重重的世界經濟注入了未來的希望，進入2022年冬奧會后的俄烏戰爭對全球能源和糧食價格的沖擊以及中國各大城市接連不斷爆發的疫情之下，很多行業和企業聞風而動紛紛加入裁員潮，尤其是互聯網大廠、房地產及一些出口比例較高的制造型企業紛紛降低2022年目標，縮減預算，大家只有一個目標就是先活下去，對于大家居行業也是如此，一些企業也加入了裁員潮。

企業界普遍對2022年下半年中國經濟信心不足，更多談論危機卻很少有人談到這個百年未遇之大變局中蘊含的大機會，筆者認為保守的收縮策略一定不會錯，但針對不同的細分市場針對不同的企業規模針對不同的企業品牌發展階段，在策略的制定上不能一概而論，在現金流、規模和增長之間每個企業應該有不同的取舍，否則等危機過去你可能看到競爭對手已經把你甩開了很遠的距離。

企業競爭和國家之間的競爭邏輯是一樣的，我們必須根據自己的國情和對未來的判斷保持戰略定力，縱然歐美在疫情下全部躺平，我們仍然堅持動態清零的政策不動搖，哪怕付出巨大的經濟代價，因為失去的經濟損失我們有機會追回來，這是具備確定性的，但因為疫情失控卻可能帶給國家和人民巨大的不確定性，這是我們不能承受之痛。

4月發布的國民經濟各項數據都不太友好，更加劇了大家對經濟能否良性發展的擔心，但據統計1-4月我國使用外資774億美金，同比增長26%，世界仍然看好中國經濟，作為我們自己更沒有理由看空中國。

有人說中國的國運使然，從上個世紀的90年代，每隔十年我們都會遇到一些大問題，但這些問題都被很好的解決了，問題解決后我們的經濟發展就又上一個新臺階，我們相信這次中國同樣也會迎難而上，很快找到這個階段的經濟發展路徑，以一個大周期的視覺回望這段歷史，相信這也只是我們民族復興道路上的一段插曲，而落到這個時代的企業和企業家身上只有一條，就是你看好中國就相信她，順天之道，執天之行，但做好事，莫問前程，盡矣！

機會屬于反周期做好準備的品牌

固然國內疫情和惡劣的經濟環境會影響消費，但從競爭的角度看，即使增量市場萎縮，現有的存量市場仍然足夠大，如果在一個品類里你還沒有取得絕對的市場占有率，那么機會仍然是巨大的，尤其是競爭對手面對這樣的市場情況進退失據采用極度保守策略的時候，對于激進的品牌機會就會很大、

所謂狹路相逢勇者勝！有進取心的品牌會有更強烈的企圖心和戰斗力與競爭對手展開貼身肉搏進而獲取更大的市場份額。

后疫情時代因為消費者有更多的時間呆在家里，對未來的不確定性會造成消費信心不足進而萎縮，但消費并沒有消失，只會發生一些轉移，比如這個時候可以適度改變一下家居環境，升級一下睡眠用的床墊和床上用品就變得更加順理成章，對于品牌來說就是要激發和引導這種需求，而疫情時代因為線下流量減少，品牌和消費者的接觸點和機會也同步減少。

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對于品牌要做的是如何通過互聯網賦能，尋找適合自己的流量入口、建立消費者關系、建立自己的上下游生態，在品牌內容上制作更多的消費場景、品牌傳播上需要用更加年輕化的方式與可能產生更多傳播的年輕消費者溝通、更多的把營銷活動搬到線上、打通線上線下的數據鏈接，用數據為經銷商賦能、在運營公域流量的同時加強私域流量的管理，進一步挖掘每個消費者的商業價值，都將是這個階段最重要的事情。

在壞的時代都有好的機會孕育新的品牌。從國外來看杜蕾斯品牌誕生于1929年，好萊塢也是在大蕭條時代開啟了黃金時代，卓別林、費雯麗都是那個時代廣受歡迎的大明星。而2022年第一季度取得中國國內出貨量第一的榮耀手機就是在2020年反周期進行全渠道擴張，在產品上市的節奏上采用差異化策略，在戰略上提出從互聯網第一手機品牌向全渠道品牌TOP2轉變，通過1年多的努力，終于勇奪國內市場份額第一名，市占率達到20%。所以在危機到來時，辦法一定比困難多，而品牌能夠不隨大流按照實際情況調整自己的戰略，勇于布局那么未來的收獲將是巨大的。

軟體行業的品牌戰略大機會

即使沒有這次大的危機，在10-15年內,中國70%行業的品牌窗口期將關閉，危機加速了行業洗牌，家居企業特點是個大市場小企業，整個行業超過了70000家規模企業，但能稱為品牌的極少數，這里還包括了很多歷史超過20年的企業，這次危機為行業的頭部品牌創造了一個絕佳的行業整合機會，頭部品牌一般都有清晰的戰略和品牌定位，有清晰定位的企業，會在定位引領下展開運營動作并取得事半功倍的效果。

戰略的本質是奪勢是占據行業制高點，最好的行業制高點就是消費者的心智認知。

這種認知可以是理性的也可以是感性的，從李寧品牌當年的強勢回歸，到飛鶴奶粉擊敗眾多進口奶粉品牌，再到王老吉打敗可口可樂成為中國第一罐，再到華為成為民族品牌的驕傲，這些品牌有一個共同點就是可以在各自品類里代表中國，代表中國人民心中的家國情懷和民族文化自信的回歸。

包括這些年國潮的興起，波司登的重新崛起就是利用了國潮這波風口，國潮越來越被年輕人所接受，尤其是00后的年輕人，和80，90后有很大的不同，他們已經不再對西方仰慕，他們是平視西方的，他們認為中國就是最好的，而80，90后經歷了中國最近20年的強勢崛起，心態也在不斷發生變化，民族自豪感和對自己國家文化的認同感也是與日俱增。這三代人目前是中國最有消費力和消費潛力的三代人，尤其是95后00后，一旦贏得了這個群體也就贏得了未來。

如何調用消費者對中國文化和情感的認同與品牌做關聯，目前大家居行業的品牌只在戰術層面上有一些動作比較難以取得好的效果，另外在品牌DNA塑造和品牌公關層面這方面也比較缺失，整個行業對這樣一個巨大的機會還沒有比較清晰的認知。

那么軟體品類幾個頭部品牌如何抓住這個戰略先機呢？

我們認為必須符合以下三點其中一到兩條：

第一品牌必須要有讓中國人感到自豪的事情，之所以華為能成為中國人的驕傲，而小米不能就是因為小米的戰略定位是高性價比，并不是目前中國所需要的高科技，即使小米的銷售非常好，但并沒有讓國人認同小米可以代表中國代表中國的驕傲，而華為的高科技卻可以很好的代表中國。

第二品牌必須可以和國外品牌對標，比如飛鶴和進口品牌的戰略定位在終端的認知大戰 ，飛鶴是從2015年戰略定位后從不到40億目前成長為年銷售227億利潤接近70億的中國品牌，因為在和洋品牌的對決中勝出，主流媒體對飛鶴也保持了長期的關注，其公關價值極其巨大。

第三品牌文化要有讓中國人認同的母體文化，比如中國李寧的崛起，波司登的崛起就是很好的對標案例。

軟體行業誰將成為能代表中國的品牌？

顧家家居

顧家家居目前規模上在大家居行業排第二，采用的是單品牌多品類的策略，目前由于中國家居行業的市場容量巨大，很多細分品類沒有出現非常強大的專家型品牌，顧家這些年的發展還相對良性，做強主賽道的同時靠著品類擴張和并購得到快速的發展，在規模和盈利上取得質的突破。

當然比較大的隱患是顧家在主要品類上沒有一個做到行業第一的位置上，沙發、床墊、定制等莫不如此，這會成為顧家未來的隱患，品牌延伸消弱了品牌的長期競爭力。

競爭不強的時候，延伸品牌可能還有市場，競爭白熱化的時候，剩下的往往是代表單一概念的專家品牌。短期看，延伸能增加你的銷量，長期看會破壞你的品牌，這幾年市場巨變，過去的渠道驅動型的發展模式會逐步被品牌驅動替代，而品牌必須要有一個清晰的定位，就是你在消費者心智中代表什么。

廣告界有個認知就是認為做品牌就是樹立形象，形象好就是品牌好，這是一個普遍的誤區，包括眾多4A廣告公司都會誤導品牌方，品牌不是形象。品牌是某個品類（我們把占據某個品類某種重要特性的產品稱為分化品類，也是一個品類）的代表，當你想到消費這個品類的產品時，這個品牌直接引導你去購買它。

你不能借助形象把你的品牌和別人的品牌區分開來，品牌形象更不能引導你的消費者去購買你的品牌。4A廣告公司之所以日益衰落，就是它們仍然停留在品牌形象塑造上。做品牌首先的不是樹立形象，而是找到你在顧客心智中有效的差異，找到它就是找到了顧客購買你的產品而不購買競爭對手產品的理由。因為正是它為顧客創造了獨特的、與眾不同的價值。這其實就是品牌的基因，也就是品牌的定位。形象是在確立品牌定位之后對品牌做的事情。

先有定位，后有顧客，再有形象。形象是在擁有眾多顧客后的一種光環效應。

未來的市場大規模的新房裝修也將告一段落，添置替換型的需求將會越來越旺盛，這部分消費者購買產品首先想到的是品類專家型品牌，而不是一個綜合定位比較模糊的品牌，就像海爾多品類單品牌結果就是大而不強，目前擺在顧家面前的是必須要主導某些品類成為國內第一，否則絕對不能在消費者心智中產生代表中國的認知。

華為、飛鶴等品牌都是因為占據了第一的位置，并且對國外的品牌發起進攻戰后才形成代表中國的心智認知，顧家的品牌名有先天的優勢，避免未來過早進入增長天花板，建議顧家在主品類提前布局品類專家型品牌的策略，比如床墊品類現在面對不止一個專家型品牌，深睡床墊本質不是一個品類，甚至特性都不算，面對主要競爭對手打同樣的概念時候，施展的空間并不大，因為同質化競爭市場屬于聲量大的品牌，目前顧家床墊的策略主要靠高性價比，在產品縱深上不斷挖掘價值，這種策略很難取得長期的品牌價值，從定位的角度更好不如不同來得更有競爭力，所以目前的策略一定會限制未來的發展空間。顧家有一個成熟的職業經理人團隊，相信他們會權衡未來的戰略選擇。

慕思

慕思最近幾年的市場表現比較低調，品牌端沒有什么有聲勢的公關活動，市場端也沒有凌厲的攻勢，總體行業對慕思的評價就是這幾年創新不足，狼性不夠，患得患失，已經不是那個可以引領整個行業的慕思，反而跟著競爭對手的節奏在跑。

慕思以“全球睡眠資源整合者”的身份，定位于“私人定制 健康睡眠”，游走在國產品牌和進口品牌的邊緣地帶，2021年因為上市在即爆發的一輪公關危機再次讓市場對慕思的前世今生產生了很多討論，3月底慕思成功過會后預計近期將在國內上市，上市后市場就不必在慕思的身份上做更多的原罪解讀了。

所以慕思最應該做的事情就是勇敢的站出來代表中國品牌向進口品牌宣戰，成為行業代表中國的品牌，慕思在這個行業里具備最好的條件，因為慕思在萬元以上床墊的市占率上大幅領先于對手，如果能善于利用這個中國代表品牌的認知，那么這個紅利將為慕思后續的發展打開巨大的空間。

慕思上市后應該放下原有高端品牌的包袱，保持足夠的進取心，因為市場是守不住的，就像當年國共內戰，當天時地利人和都在對手時，大敗局就會摧枯拉朽般到來，在品牌端針對中國如此多元的市場要有更清晰的策略。

目前幾個競爭對手基本已經完成職業化組織構建，慕思必須在人才組織上下大力氣，人是第一生產力，在人才的引入和消化上必須做足功課，要有相應的組織文化保障，這樣才能吸引行業內外的優秀人才加盟。

慕思的品牌矩陣在高端主品牌上可以對標卡薩帝的成功，2021年卡薩帝中國區域銷售129億，但其成套購買的比例超過35%，萬元以上家電市場份額超過50%，慕思完全可以繼續在主品牌上持續拉升品牌勢能在運營端不斷夯實高端品牌的市場認知，針對市場更為廣闊的三四五線市場更要有針對性的策略。

在市場端要讓整個市場看到慕思的血性，讓對手重新重視慕思，讓對手重新跟隨這才是慕思上市后最應該做的事情，否則國內床墊銷售第一的品牌位置今年就會被超越。那么失去這個關鍵的戰略級的市場認知后，后續將會越來越被動，如果看行業終局，參考全球汽車行業就知道了，那些高端汽車品牌背后站著的金主哪個不是大眾品牌？因為未來的總規模才是王道，慕思在這個階段必須要有清晰的戰略思維，才不至于在未來被動。

喜臨門

喜臨門這幾年的發展有目共睹，2021年的高歌猛進，背后是團隊職業化、策略靈活化、活動常規化、執行兇狠化，床墊行業龍頭的味道隱隱約約已經可以聞到，喜臨門這幾年在市場拓展，推廣投入上可謂不懈余力，被稱為綜藝之王，贊助了很多檔衛視綜藝。

對于喜臨門來說必須從戰略上審視目前媒體市場的變化，這種變化已經改變了品牌打造和銷售邏輯，過去幾年大家都在說去中心化，因為市場多元化、渠道多元化、媒介多元化，但這兩年新的中心已經出現，那就是抖音系的強勢崛起，對這個平臺底層邏輯的理解將決定能否高效的利用好這個平臺，要拋棄電商的銷售思維即引流到轉化的方法論，抖音目前也是沉淀品牌內容和消費者產生溝通互動的一個重要平臺。

喜臨門的發展驅動力未來一定會從投資拉動型轉向品牌拉動模式，喜臨門的品牌名具備鮮明的中國特色，更容易引起國人的情感共情。

中國人講喜事臨門，喜文化將成為喜臨門未來品牌文化最重要的一環，喜臨門的喜文化內涵應該脫離現在淺顯的喜文化表達，真正從中國人的情感上入手用更高級的手法去表達，把中國人最深的母體文化情感同品牌做關聯，并且通過一些大事件把特定的場景與品牌做關聯，這將為企業的發展提供源源不斷的動力，并且為品牌后續的拓品預留巨大空間。

因此喜臨門目前最重要是把床墊品類自有品牌做到行業第一，在品牌文化上深化喜文化的內涵與母體文化做強關聯，在公關上利用一些大事件強化這個認知，這樣喜臨門就可能成為大家居行業第一個能代表中國的品牌，這個認知紅利將讓喜臨門年年喜事臨門。

其它軟體品牌的機會

后疫情時代發生變化的不僅僅是環境，變化更大的是消費者的購物習慣以及消費者獲取信息的途徑，而這種變化因為傳統強勢品牌即有的市場格局很難做出根本性的變革。

因為這種變革意味著對既得利益的拋棄和對原有利益分配格局的打破，就像過去的家居品牌以拓店數量為目標，追求傳統渠道網點的覆蓋率，但在新渠道的開拓上沒有太多創新，因為習慣了以前的成功方法也很少在商業模式進行創新。

因此傳統強勢品牌對新的趨勢變化反應遲鈍的時候，對于其它的軟體品牌就存在巨大的機會，比如芝華仕2022年第一季度在抖音平臺的銷售突破就是一個很好的啟示，但這種突破也只是新渠道銷售的突破沒有從根本上改變其固有的發展模式。

以瑞幸為例，2022年第一季度季報增長89.5%，延續了其2021年銷售額79 .65億同比增長98%的強勢業績。目前在國內已經超過6580家門店遠超星巴克，其中4675家自營門店，其開放加盟后受到市場熱捧，達到了一店難求的地步。

為什么瑞幸可以取得成功在國內超越星巴克？這離不開瑞幸DTC的商業模式設計，DTC模式就是去掉了中間環節直接和消費者產生關系，而一切經營活動依托于其APP和小程序，通過不斷上新打造爆品，借助新媒體營銷模式和客戶裂變引流，通過私域流量運營不斷產生復購，其最核心的能力就是對客戶數據的分析和應用。

瑞幸線下開店的主要依據就是分析區域客戶的數據，如果數據可以支撐開店就要求線下團隊盡快完成開拓動作，而因為瑞幸把所有信息流、產品流、資金流及管理全部放在了數據中心處理大大提升了管理的效率，終端只負責交付產品即可，甚至不需要銷售培訓，這就是為什么很多人熱切加盟瑞幸的原因，因為經銷商只負責開店，其它的事情全部由瑞幸完成，而瑞幸依托的就是其數據中心在外部看到的就是其APP, 就是這種DTC模式讓瑞幸連續兩年取得高速的業績增長，瑞幸的成功對其它軟體品牌有非常好的參考作用。

面對國內軟體強勢品牌，其它軟體品牌如果還是沿用傳統的模式那么國內市場已經很難突圍，對于這類品牌如果想發展壯大路只有一條就是從模式上進行創新，不要再有任何的包袱，針對強勢品牌只有攻其不可守才有機會獲勝。我想這類企業要深度思考市場，渠道這幾年的變化，圍繞消費者設計好模式，在品牌端利用好前面代表中國的三條法則，那么市場的未來歸屬為未可知，相信一定會有黑馬殺出重圍。

總結

中國品牌崛起的保障就是我們文化的復興，百雀羚重新定位前不到兩億規模，在做完定位后幾年時間銷售規模就將近200億，超越玉蘭油和歐萊雅，這就是抓住了關鍵戰略機會從中小企業跳出來成為一流的企業。

偉大的時代一定會產生偉大的企業，中國在崛起的過程中，誕生了很多成功品牌，但世界級的品牌不多，我們預判在未來20年，中國一定會產生一批世界級的品牌，只有這樣才能證明中國民族復興的成功，未來中國不僅僅解決科技卡脖子的問題還要科技輸出。

更重要的是軟實力即文化的輸出，文化輸出很重要的一個環節就是中國的品牌大規模的走出國門，參與到國際競爭中，引領未來世界商業的發展，并重塑世界品牌格局，未來這些品牌必須首先在中國做到數一數二，做到能代表中國。打造品牌需要有雄心壯志，包括企業主的起心動念，落實到企業就是使命和愿景。當企業家從戰略層面有了心錨，那就持之以恒，做時間的朋友，相信未來一定屬于那些能代表中國的品牌！

作者介紹

陳煜

易學專家、戰略定位專家，特勞特咨詢服務廈門有限公司合伙人

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