居然之家忍“刮骨療傷”之痛擁抱新零售

2016年馬云提出新零售之后，服裝、快消、生鮮等產業都在新零售大潮中快速重構洗牌，而具有低頻消費、高客單價、重體驗的家居建材似乎成了最后一個擁抱新零售的產業。2018年，紅星美凱龍、居然之家以及宜家等家居產業的頭部品牌，紛紛開始自己的動作。居然之家以引入阿里戰略投資的54億元資金，達成新零售戰略合作，來尋求新零售改革，正式打響在家居行業新零售之戰。

這一新改變，讓居然之家首戰告捷，2018年6.18期間，僅北京地區，就創下3天銷售近11個億的銷售神話，同年天貓雙11，全國的銷售額就突破了120億。而今年6.18的，據居然之家公布的天貓618最終戰報，全國198城316家門店參加，全國銷售總額58.3億元，同比增長58%，共28.7萬消費者參與此次活動，71%用戶通過天貓購物津貼享受居然之家服務。

從居然之家的兩場618的表現來看，在新零售的賦能下，似乎讓2010年開始就告別了“有貨不愁客”黃金時代的家居建材市場，打開了新的發展時代。而對整個家居建材行業來說，擁抱新零售，也是一場勢在必行的變革。

一、價格不透明，消費者正在背棄家居賣場

“衣食住行”是消費剛需，家居建材，是“住”的消費剛需。只要是剛需，市場就一直會有想象空間，只是再剛需的消費，也會需要隨著市場環境的影響，不斷地重組變革，擁抱新的消費時代。在互聯網環境下，家居行業重構，進入新零售賽道，主要原因在于，以“貨”為核心的“貨場人”時代已經過去，“人貨場”才是當下的市場方向，抓住“人”，才能抓住立足之本。

對于很多消費者，一輩子基本上就消費一到兩套房子，裝修、買家具家電的消費頻次屈指可數，而這些都是動輒單價上千過萬的產品，這就造就了家居建材行業，低頻消費、高客單價的特點。行業在這樣特點的影響下，造成了商家與消費者之間，從博弈論角度分析的話，就是單次博弈。

消費行為的單次博弈，出現最多的場所與行業，是旅游景點、高鐵機場等客流量大，但人群復購率低的餐飲行業。這些場所的流量和轉化率基本上是固定的，所以會設定較高的客單價，商家的心理大多是，反正顧客只會消費一次，把握一個是一個。對于傳統的家居建材行業，也是與消費者單次博弈。這就造成了家居行業的市場模式長期以來缺乏透明化，消費者在價格、品質、售后等方面得不到應有的保障和體驗，從而誠信體系缺失。

在互聯網進入家居建材行業之前，這種不對等的市場模式，已經持續了很多年。但沒有選擇的消費者，不得不為自己的剛需買單。同樣，不指望消費者的回購，商家也是有恃無恐。但隨著80后90后的崛起，買房置業后，家居建材的選擇成了他們的剛需，但對于互聯網環境下成長的一代人，有購物場景的傳統賣場和有價格透明的電商相比，傳統賣場就不一定是首選了。

電商市場單是一項價格的透明，就大力地沖擊了傳統線下賣場。根據BHI(全國建材家居景氣指數)，2014-2015年間整個行業呈斷崖式下跌，2016-2017BHI走勢整體低位運行，并且全年趨于平緩，這說明，以80后90后為主的消費群體已不再為線下賣場的促銷買單，傳統的五月高峰與“金九銀十”的節日效應逐漸消退。家居建材市場“有貨不愁賣”的黃金時代，已經徹底成為過去。家居賣場再也不能死守線下，思考如何避免受到互聯網沖擊，而是思考如何搭上互聯網的快車，搶占先機。

新零售賽道上，渠道下沉，行業洗牌加快，產業集中度日漸提升，“強者恒強，弱者離場”的趨勢進一步深化。家居建材行業的頭部品牌，紅星美凱龍、居然之家已經認識到了行業已經危機四伏，紛紛尋求變革，增加新業態，重塑線下門店，數字化升級，為賣場轉型開辟出新路徑。

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二、商業模式全盤洗牌，居然之家“刮骨療傷”

行業中，居然之家求變心最切，以15%的股份交換了阿里的54.53億元投資和對賣場從物業式管理到數字化變革的扶持。去年和今年的兩場618都拿到了不錯的成績，在今年的618玩法上，居然之家和阿里聯手嘗試了同城家裝站、3D場景關聯導購系統和居秒貸等新的業務模式。

同城家裝站的服務，可以讓消費者在線上瀏覽本地賣場的商品，在線領取相關優惠權益，然后預約到店體驗形成之后購買，再由本地經銷商提供配送和安裝服務，而且，不管線上還是線下，都是嚴格的明碼標價，并保證多渠道價格統一。這就完全打破了線上線下價格不統一，線下價格不透明的壁壘，提升了消費者的購物體驗。

3D場景關聯導購系統，是通過人工智能為家居新零售賦能，實現不同品牌貨品的關聯，以不同風格設計方案作為引導，讓家居產業整合實體與虛擬、單品到整家的多渠道多品類模式，激發消費者的多品類消費需求。同時，消費者能3D場景的不同設計風格方案，預期到自己未來的家的樣子，提升了消費者的購物體驗。

居然之家聯合支付寶、天貓三方聯合推出家裝消費貸款“居秒貸”，根據消費者的不同信用額度，可以在借唄頁面申請最高30萬額度的家裝專屬貸款，618活動期間還可在居然之家賣場享受6期免息優惠。5分鐘內出審核結果，3分鐘內放款，再以免息政策加持，極大地刺激了想擁有溫馨住家環境消費者的心，順利實現消費升級。

這些新業務模式雖然還是“嬰兒”狀態，但從618的試水來看，算是不錯的業務模式。618之后，居然之家的新零售改造升級仍在繼續推進。未來，家居建材領域的新零售模式，必然是以實體門店為依托，以大數據為驅動力，全面融合線上線下渠道，從商品的生產、銷售、存儲、物流、支付、送貨安裝全部打通，形成一個消費前中后期的閉環。

未來雖可期，但這樣的變革，居然之家也必然要承受“刮骨療傷”之痛。

在新零售整合之前，家居市場就是一鍋失秩的大雜燴，從傳統的物業式管理走向數據驅動運營，居然之家要對自己進行一輪徹底的洗牌。

去年618之后，為了更好地配合新零售改造，居然之家成立了新零售管理部。雙方的分工上，阿里負責全鏈路產品設計，包括上文中的同城站、3D場景關聯導購等，居然之家則負責運營和商家教育。

但家居行業底層的現狀是，基本沒有品牌直營的體系，面對以品牌商、經銷商和夫妻店為主，規模龐大但模式傳統的家居零售行業，即便有阿里的全鏈路產品布局，居然之家想要推翻從前的物業式管理，轉向商業運營，實現新零售變革，也絕非易事。就算承受“刮骨療傷”之痛完成了新零售變革，在還沒有建立秩序和規范的家居市場，，居然之家未來也并非坦途一片。

三、開啟“大消費”場景，居然之家“曲線救國”

不可否認，家居建材行業的“新零售”時代已來。居然之家通過忍受“刮骨療傷”之痛完成新零售變革后，去更好地利用互聯網，將多元化的渠道充分地利用，結合大數據驅動運營或將成為贏得市場的關鍵因素。但對于家居建材行業，不管是在傳統的賣場時代還是新零售時代，客單價高、消費頻次低這兩個特點，基本上就決定了流量獲取難，增強用戶粘性更是難上加難。

“螳螂財經”看來，新零售很重要的兩個特征，就是消費升級和市場下沉。在流量紅利時代，商家基本都致力于搶流量要轉化，尤其是低頻次高價格的家居建材行業，轉化率才是王道。流量紅利已經被市場吃盡后，獲客成本迅速激增，手上沒有私域流量的商家，在市場上就非常被動。流量的獲取與運營，是每個家居建材行業的商家都要面對并解決的難題。但對于低頻次高客單的家居建材行業來說，線上線下即便是獲得了流量，高客單價也無法讓消費者馬上下達成交易，更無法產生用戶粘性。618在居然之家成交的客戶，下一次復購，也許是兩年后，也許是五年后。

解決這個難點，居然之家嘗試了從低頻“大家居”轉向高頻“大消費”。

與其他行業相比，家居新零售其實有一個自身的優勢，就是場景相對而言比較垂直且廣泛。據網絡數據顯示，我國家居零售市場規模已超過2.5萬億元，在消費升級的大環境下，未來，整體還有可能以每年10%到15%左右的速度增長。這對于居然之家轉向高頻“大消費”就有了利好條件。

于是，賣場引入院線、餐飲、兒童娛樂、教育、養老、健身等等業務，居然之家進行得如火如荼。這些業務的布局，意在抓住場景體驗，將用戶吸引和留在居然之家，形成聯動高頻的消費。到目前為止，以及有近230家門店中率先完成了集生鮮超市、餐飲影院、體育健身、兒童娛樂、居家養老、數碼智能等眾多大消費業態于一體的布局模式。

王寧曾說“如果說過去居然之家從消費者拿到鑰匙開始服務，直到拎包入住;那么如今，居然之家已經能夠從孩子降臨人間開始，直到到生命老去，為大眾提供一系列全套服務。”

尋改變求創意，勇氣可嘉，但現實消費者真的會為全套服務買單嗎?

家居這個品類， 一定是有著明確消費需求，消費者才會產生購買，不像衣服、化妝品這些低價高頻的產品容易讓人產生“沖動消費”。據居然之家門店工作人員反應，賣場升級以來，雖然人氣是旺了不少，但大部分消費者都是過來吃東西看電影，或者帶著孩子來玩一玩，家居品類的銷售額方面沒有明顯變化。

一招“曲線救國”，流量是有了，卻依然無法為高價低頻的家居帶來用戶粘性。論及原因，很顯然，電影、餐飲等消費業態很大程度上與家居建材的消費群體并不重合，居然之家的“大消費”模式，沒有瞄準家居產品的目標客戶。或許，居然之家有另外的打算，其中得失幾何，當下還無法斷言。

結語

當新零售成為趨勢，家居行業改革成為必然，居然之家商業模式全盤洗牌，忍“刮骨療傷直筒”也要擁抱新零售尋求改變的勇氣可嘉，但到目前為止，除了618不錯的成績，還沒有看到其他成功的案例。誠然，居然之家的轉型之路才剛剛開始，在沒有先例可循的家居行業，或許會走彎路，在龐大的家居產業鏈中，光靠一家企業來打通線上線下完成新零售轉型很不容易，但在詭譎多變的市場，步伐一旦沒有走穩，就可能萬劫不復。

無論如何，面對新零售，家居行業還是一面待開墾的原始森林，居然之家又是行業巨頭，加上阿里的實力和野心，未來或許能看到不一樣的玩法。

（原標題：居然之家忍“刮骨療傷”之痛擁抱新零售）