論家具生產排產，如何做到零交貨期

一，本文主要針對家具行業，其他服裝、電子等勞動密集產業可以參考；二，本文主要針對自有銷售渠道(起點是生產者，終點是經銷商或者消費者)，其他代工企業可以參考；三，單樣產品年平均銷量低于100件或每月銷量的標準差與平均銷量偏離超過100%無參考必要；四，產品生命周期小于12倍生產周期，無參考必要;五，了解大數定律，具備基本數據分析能力及邏輯思考能力；六，本文核心理論是有別與目前世界兩大主流排產方式(美國福特批量生產及日本豐田精益生產)。

排產主要基于七個基本數據：庫存數、未出數、在制數、月平均銷量/月訂單數、最高月銷量、生產周期/產能、銷售走勢。理想情況：庫存數等于一個生產周期內的生產件數等于10倍產品種類，銷售件數等于生產件數，產值等于入庫總額減去采購總額，庫存不足則在制約為產能的1.2倍，產能不足由原材料供應不足、員工不足、機器不足、廠房不足、某工序配置不協調存在瓶頸等因素導致。

生產部提高產值最簡單的辦法就是增加每樣產品單批次下單數量，不利影響就是降低產品月生產種類，也就是加長產品生產循環周期;銷售部能提高業績最簡單的辦法是增加可銷售產品種類，不利影響就是產品線太廣，容易擾亂生產(有人舉反面的例子說宜家同時銷售上萬種產品，也沒見人家倒騰不過來，但是他們沒考慮宜家的年銷售規模在130億以上)，且降低每樣產品單批次下單數量。在生產跟不上銷售的情況下，最合適的排產方法是提前備貨(備貨的產品一般要求具備以下5個條件：每個店都有上樣，經常有客戶購買，沒有定制產品，工序比較繁瑣，生產周期特別長。

經常有工廠喜歡多備很多通用部件，一放幾個生產周期用不完，其實是沒有必要的，我曾經對我的母親講：夏季的衣服，如果我這個年度一次都沒有穿過就幫我扔掉;冬季的衣服，如果我連續2個年度一次都沒有穿過也幫我扔掉。更通俗一點：食用鹽你是一次買一包夠吃1個月的還是一次買一箱夠吃1年的，如果我是你的管家，我說一次買一箱吧，省得一年往超市跑12趟，你同不同意?肯定不同意了，因為你當家，知道錢要用在最關鍵的地方，但如果你是給老板打工的就會跟剛才管家一樣的想法——利益不同，考慮問題的出發點也不一樣，好的員工應站在公司所有者的角度看待問題、解決事情)，增加每樣產品單批次下單數量，短期內會加劇欠貨，但是長期會改善這種局面(如果一個PC主管沒有這點膽識，不建議做這一行)，而且能很快提高產能，當然弊處是增加庫存量和加長產品循環周期;在市場銷售走弱的情況下，最合適的排產方法是縮減產品線，降低每樣產品單批次下單數量，好處是降低庫存和資金風險，縮短產品循環周期，更靈活面對未來未知市場行情，弊處是降低產能和效率。

交貨期越長，交貨準確率越低，庫存越大;生產周期越長，在制品越多，資金占用越大，成本也就越高(說到控制成本，絕大部分老板或者經理人想到的都是控制人工成本，而忽略了更嚴重的浪費成本，為什么容易忽略，因為很多人對這個浪費定義不清，以為只要不是拿到外面丟掉就不算浪費，其實提前生產不必要的東西、車間到處都是生產剩余的產品部件、工人技術低下導致的頻繁返工等這些浪費更可怕——因為不被重視。

其實大多崗位反倒不能過于控制人工成本，例如底漆車間，技術好的師傅一個月要7000元，技術差的師傅一個月5000，普通的管理者肯定會要這5000元一個月的，首先是他們認為底漆沒有多少技術含量，沒有必要花高價錢，這是浪費。實則不然，這個世上沒有技術含量低的崗位，只有你對這個崗位沒有要求。假設招7000一個月的，我可以要求他油漆的浪費必須控制在幾個點，不能有流漆或流漆控制在什么概率下，如果超過這個數，對不起你走人，我請別的師傅。但是你招5000一個月的，本來就是學徒完剛會的水平，要求人家油漆的利用率和不能有流漆現象是不可能的——什么樣的價格得到什么樣的服務。雖然7000的比5000的人工成本一個月要多2000元，但是你不會去算5000的這個人一個月油漆的浪費是多少錢，也不會去算由于他的技術水平低下導致后段油磨的工作量增加造成的成本，是否遠多于這2000元)。

筆者曾在天津、東莞、蘇州等家具公司工作過，基本上每家都有幾倍于銷售量的庫存數，老板賺的每一分錢都被壓死在倉庫，資金周轉不靈，最終結局莫過于倒閉破產——只有賣出去的東西才有價值。

不過我也碰到過不在乎庫存一味追求產量的老板，他認為庫存大沒事多銷兩個月就行了，這屬于缺乏危機意識。

還碰到過追求"零庫存"的(其實零庫存這個概念是不對的，一些短期內必須使用的產品，備一點庫存是有助于公司生產，這個庫存是良性的。如果是一些長年累月賣不動或者用不到的產品，這些庫存則是惡性的，需要避免)，這個勉強可以做到(生產完全根據訂單，今天下單一件我明天開始生產一件，庫存是沒有了但是生產效率極低且極大延長交貨期。其實零庫存通常只適用于企業對企業，必要條件就是收貨方有自己的倉庫。如果是企業對個人(B2C)，就非常難以達到零庫存，因為作為單個購買者，他的不確定因素非常多，例如裝修延期或者資金不到位，他沒有倉庫，購買的產品就只能寄存在公司。

行業內品牌家具的訂單交貨準確率很難超過60%(實際交貨期與預計交貨期前后相差3天都算按期付貨)，也就是說明工廠即使百分之百照單生產，那么庫存也接近月銷售額的一半(月發貨1000萬，倉庫有主的產品價值也在500萬)，而且交貨期準確率與交貨期長短成反比關系(交貨期定義60天，可能準確率只有30%;交貨期15天，準確率可能有60%)，準確率越低，庫存越多，這也是很多老板頭痛的為什么我把交貨期從30天延至45天反而庫存變的更多)，前提是以犧牲客戶體驗為代價(你去買勞斯萊斯，4S店說三個月后才能提車你肯定沒意見;你去買夏利，4S店說兩個月后才能提車，估計你轉身就走了，且心里嘀咕個破夏利還要老子等兩個月)，在沒有做到世界頂級品牌之前不要有這種奢望，所有膽敢拋棄客戶體驗的產品都將被客戶拋棄。完美的客戶體驗除了產品質量、價格、售后還有盡量短的交貨日期，絕大部分顧客買東西都希望是隨要隨有，如同超市購物，這是市場經濟時代而不是計劃經濟時期。

筆者曾讓多家公司成功實現所有產品隨要隨有，零交期，且庫存約等于生產周期內的產值。偶爾出現突發情況，該產品的斷貨真空期也不過7天。真空期天數由人為設定，可5天可10天，越短對于數據精確性，車間應急能力要求越嚴(一個工廠的應急處理能力強弱就在于他的速率高低：10個床頭柜，一個人做需要8天，十個人做需要1天。效率上講1個人高于10個人而且能有效避免吃大鍋飯，混工時;速率上來講10個人遠高于1個人。其實毛澤東“人多力量大”核心意思是速率，而非效率)。個人認為7天比較合理，所有家具從木工完工到油漆完工，突發情況下一個星期應急時間絕對能滿足。為什么不定5天呢，不是越短越好嗎?有利弊共存的事才是合理的(王陽明先生《心學》精髓之所在：利益是驅使每個人行事的原始動力，風險是所有事情回歸理性的最終保障。靠人自覺是辦不成大事，必須通過條條框框把他圈起來，不得不這樣做，這才是長久之計)。

回歸問題，如果把真空期定的過短，勢必導致車間趕貨過急，輕則員工心生不滿，出現抵觸情緒，重則偷工減料，影響產品質量，應急處理突發事情是導致生產效率低的第一因素(生產效率最高不是投產批量最大化，而是所有的產品從開始加工到完工中間不停頓，要想達成這個要求，首先是不能應急趕貨，例如插單;其次是所有配套供應非常準數及時，例如部件加工。舉個反面例子，假設封邊機一天的飽和工作量是封邊500米，之前5款部件板有50米的有100的，但是量剛好和機子匹配，某一天突然要求投產量翻翻，相應的部件數也翻翻了，遠超過機子的負荷，這個時候就會有大量的部件在等待加工，就不能及時供應，現場就會有大量的產品加工一半停下等過段時間再加工，效率自然會非常低)。

可能有讀者開罵了，說我在瞎扯，紙上談兵，不切實際，客戶要哪件產品我又不能提前知道，那又依據什么提前把該產品生產出來，做到零交期?這是因為你不懂大數定律(隨機變量序列的算術平均值向常數收斂——大數定律)，你拋硬幣，落下來的是正面朝上還是反面朝上是你控制不了的，也是你沒有辦法提前知道的，拋十次有可能一次正面九次反面也有可能一次反面九次正面。但是你拋一萬次，正反面出現的概率絕對接近于五五開，各自占比50%左右(不要問我為什么，也許上帝知道。其實是有概率推導公式：P(k)=C(n,k)*(1/2)^n，(k=0,1,2,…,n)，一般人可能看不懂，也沒有必要深究)。

現在你明白了吧，單件隨機事件你沒有辦法掌控但是大量重復出現的隨機事件你可以提前知道。某款衣柜之前每月訂單平均50件，下個月訂單數肯定在50件左右徘徊，不可能突然訂單數100件或者0件，即使有就只能算突發情況，小概率事件(開頭已經說明本文的理論主要針對自有銷售渠道模式的企業，代工或者做工程的僅供參考。而且某事件出現的概率低于0.01%者，默認能讓你碰到的可能性為零，可以忽略不計。貌似雙色球中獎概率近2000萬分之一，也就是0.000005%)，突發情況有相應的應急措施，即承諾的斷貨真空期7天。

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下面開始分析如何根據七個基本數據合理安排生產，做到準時、準數生產。本文只做幾個簡單例子，引導讀者，至于數據分析、邏輯思考能力還得各位平時鍛煉。

2015年5月1號投產分析表

型號(A)、名稱(B)、庫存(C)、在制(D)、未出(E)、月平均(F)、月最高(G)、生產周期(H)、1月銷量(X1)、2月銷量(X2)、3月銷量(X3)、4月銷量(X4)、5月銷量(X5)、6月銷量(X6)、走勢。(銷售走勢上升時，月最高的權重大于月平均;銷售走勢平穩時，月平均的權重大于月最高;銷售走勢下降時，上月銷量的權重大于月平均;自產自銷的品牌，月平均權重高于未出;經銷代理的品牌，未出權重大于月平均)

AB C D E F G H X1 X2 X3 X4 X5 X6 走勢

801 四門衣柜 50 0 50 25.2 30 40 20 25 30 25 28 23 平穩

802 移門衣柜 30 30 50 40.5 30 45 38 41 40 45 37 42 平穩

303 雙人床 30 50 100 61.2 30 60 57 55 60 63 68 64 平穩

501 餐桌 20 0 50 22.5 20 40 0 10 20 30 35 40 上升

603 三人沙發 30 0 20 33.2 30 40 40 38 35 30 31 25 下降

905 花架 0 0 5 4.8 20 7 5 3 6 7 4 4 平穩

801四門衣柜5月15號開始投產30件，6月20號完工。802移門衣柜在線30件需在5月15號至20號之間完工，下批5月10號開始投產50件，6月15號完工。303雙人床在線50件需在5月10號至15號之間完工，下批5月5號開始投產80件，6月10號完工。501餐桌5月1號開始投產50件，5月20號完工，下一批5月25號投產100件，6月20號完工。603三人沙發5月5號開始投產20件，6月10號完工。905花架5月1號投產5件，5月15號完工。下批5月10號投產10件，6月1號完工。

801四門衣柜庫存50件，未出50件，在線0件，僅看這三組數據似乎要盡快投產否則很快斷貨，但是后面還有月均25件，月最高30件，走勢平穩三組數據可以看出，雖然未出很多有50件，但是庫存也很多也有50件，可以說明這50件未出里有一部分(起碼30%)是不著急要或者是屬于那種虛假訂單，否則庫存不可能剩下這么多，著急要的話早就都出庫了。綜合分析得知庫存50件，加近期(一個月時間)出貨最多35(50*70%=35)件，剩下15件(50-35=15)，再看月均25件，也能到6月18號(15/25*30天=18天)左右才會斷貨，所以下批產品只用在這個時間前后完工即可，投產30件是根據月均只有25件，最高不過30件得出。

802移門衣柜庫存30件，月均40件，得知斷貨日期大概在5月20號(30/40*30=22.5天)，所以在線的30件要在這個時間前完工入庫即5月20號。在線30件加庫存30件共計60件，月均40件得知下批斷貨日期大概在6月15號(60/40*30=45天)，再根據生產周期30天，所以本批投產日期應該在5月15號之前(也就是5月10號，預留5天車間自行調配)，投產50件是根據月均40件及前期未出較多(未出是庫存的1.5倍)本次應稍多投產得出。

501餐桌庫存20件，月最高40件，銷售走勢持續上升，得出斷貨日期在5月15號(20/40*30=15)前，加7天真空期等于5月22號(15+7=22)，生產周期為20天，所以應盡快投產且需在5月20號前完工，投產50件是根據月最高40件及銷售持續走高得出。本次70(投產50件+原來庫存20件)件大概能持續到6月20號才斷貨(70件/月均40件=50天，不能除以表面的月均22.5，因為銷量是持續上升，應以月最高為準)，也就是下一批必須在此時間前入庫，投產100件是因為一個銷量持續上升，二個上一批投產的50件已經動用了7天真空期，三個未出數較大，如果本次投產再不追加，勢必導致持續的缺貨，結合生產周期20天，所以5月25號開始下一批投產，本次得給車間預留5天富余時間，因為投產量翻了一翻，相應的車間實際生產周期肯定會比原先預估的周期長。那為什么不預留10天的富余時間呢，也就是5月20號就開始下一批的投產，千萬記住合格的PC經理，絕不會在一個產品的生產周期內重復投產，還有他必須看到比一般人遠3個月的事情，也叫大局觀。如果什么都局限于眼前，你這個PC經理就一天到晚跟著車間屁股后面跑，你要走在他們前面，讓他們跟著你的計劃執行，而不是你的計劃跟著他們的進度而不斷更改。

理論情況不可能出現庫存為0時還未投產，所以905花架是特殊情況。303床分析同802衣柜，603沙發同501餐桌反向分析。

這個是一級生產計劃，PC主管的職責范圍，第二級就是生產總監根據PC的計劃做排產。例如PC主管生產單是5月5號投產612沙發(1+2+3)50套6月5號完工，5月10號投產803五門衣柜40件6月20號完工(理論情況是PC主管應在5月1號之前就把整個五月份每天的投產計劃列清單交付生產總監，預計5月5號投產什么產品多少件、5月6號投產什么產品多少件、5月7號投產什么產品多少件、、、以提前備原材料及車間調度)，那么我生產總監應該怎么安排每個車間每道工序具體完工時期就是以下要講的(此部分僅針對實木家具生產車間)。

此時要考慮很多情況：例如同是下料車間，如果現在下毛料的任務較多而下板料的任務較少，我可以提前兩三天把衣柜等柜類產品投產(柜類等產品部件大多是直拼板直接開鋸即可);如果下板料的任務較多而下毛料的任務較少，我可以提前兩三天把沙發等外形粗大的產品投產(沙發等外形粗大產品部件大多需要下毛料然后拼料然后平鋸)，其他例如排鉆、銑床等工序，這是調度方面的事情。還有時間方面的事情，沙發在下料車間做的比衣柜慢，而在白磨底漆車間又比衣柜快。原因是沙發部件多粗大，需要很多毛料一點點拼板，比較耗時，而衣柜大多部件直接省掉毛料拼板這兩道工序，成型直拼板拿來即用。但是在底漆車間又由于沙發部件粗大外表裸露面積較少，相應需要噴漆的地方就少，而衣柜部件多且散，表面積大，需要做油漆的地方多，工序就慢。

數據說話：一個立方木材做的沙發和衣柜，假設沙發的部件平均厚度5CM，衣柜的部件平均厚度2CM，那么沙發的裸露總表面積為44㎡而衣柜的裸露總表面積為104㎡(這個算術如果不會請復習初一幾何有關立體求表面積(1×1×2+1×0.05×4)×20=44，(1×1×2+1×0.02×4)×50=104)，可以看出衣柜差不多是沙發2.5倍的工作量。現PC主管排單612沙發5月5號投產6月5號完工，那么細分到每個車間大概是下料4天、拼料7天、木工8天、白磨4天、底漆3天、面漆2-3天、包裝1-2天;803五門衣柜5月10號投產6月20號完工，那么細分到每個車間大概是下料7天，木工15天、白磨6天、底漆5天、面漆4天、包裝2-3天(精切、銑床、排鉆、擦色、清砂，油磨，修色等不單列，由各車間主管自行安排調配，要求不能某工序短時間內一會堆積成山，一會等活做)。

還有同類型的產品盡量安排到一起生產，例如601長茶幾和601方茶幾，這兩種茶幾只是長寬不一樣，腿和臺面的造型都是一樣的，如果一起安排生產，在拼板和銑床等工序腿、臺面等部件是可以一起加工，能節約工時，提高生產效率，降低生產成本(但是有些部件雖然是一樣的，也不能安排到一起生產，例如衣柜的外山、背板、格板、抽屜、褲架等，因為如果605衣柜50套和606衣柜50套同時下單、同時生產，那么前段下料車間和木工車間雖然省了工時，但是到了后段油漆車間就倒騰不開了，油漆車間的生產工藝和前面幾段不一樣是要經過多次來回周轉，前面工序都是這道工序做完直接下道工序，不用再回來，而油漆是噴了第一次底漆，打磨，打磨完還得拿回來噴第二次底漆，第二次底漆噴完再拿回去打磨，打磨完再拿回來噴第三次底漆，這樣如此大量的來回倒騰勢必導致空間不夠用，結果就是油漆工序堵死，更耽誤工期且大大降低生產效率。

還有很多管理者把增加投產批量當著提高生產效率的唯一法寶，其實多做與少做主要的差別在于節省二次調機時間，例如10件產品機加時間100小時、調機時間5小時，占比4.77%;50件該產品機加時間500小時、調機時間5小時，占比0.99%。可以看出當批量越大效率提升越不明顯，反而會因為多做造成更多的資金積壓、倉庫占用、來回搬運等成本可能會高于這提升的一點效率，得不償失。假設單件制造成本a，投產數量b，月廠租c，純利潤率d，平均銷量e，體積g，工價h，調機時間m，機加時間n，每增加提高效率f=1-(ben+em)/(ben+bm)，那么2heef=(ad+cg)bb，等號前為有利，等號后為不利。人工成本越低廉的情況下越沒有必要多做，工序越復雜的產品投產批量應越大)。

所有定制異形產品，有條件設樣品車間，無條件則同款改型產品盡量安排一起生產，除非預計交貨日期相差較大需單獨下料生產。一旦生產計劃安排完整，不再隨意做改動，有個別產品需調整進度的情況下，如果賠付違約金能解決則不修改原定的計劃(如果碰到插單怎么辦，你不漏下或者錯下生產單怎么會出現插單呢)。轉型期的陣痛沒有熬過就等于竹籃打水一場空，費力不討好，熬過了那么小作坊的一只腳就已經邁進大企業的門里了。

再堅持一下，你會發現一切都變的順心起來，不再是之前的雜亂無章，每個人都累的跟狗一樣，還沒一點效率(也有個別老總不希望公司出現這種按部就班出貨的樣子，偏好營造一種天天趕貨、效益非常好的假象，以避免員工懈怠——高速路不堵車，難道就可以低速行駛嗎。個人認為產品是做出來的，不是靠跟單催出來的，如果每樣都需要跟單員不停的催促才能出貨，這個公司首先應該解決的是生產計劃的合理性以及員工的執行力問題，而不是增加跟單員)。

注：①允許在默認日期前后三天，不得提前3天完工也不得延遲3天(這個也是豐田精益生產的核心思想之一——準時生產，一個槳手的速度過快，將會使整搜船的速度減緩。如果想提升產能首先要解決存在瓶痙的段位)。②如本廠月生產床總數500件，則應考慮本月投產的所有型號床的總量在500件左右，必須超過600件則應提前通知生產總監增加本工序員工。③某些特殊產品有季節性，例如大理石、玻璃面的餐桌和茶幾等在夏季銷售情況明顯好于冬季，而皮質靠背的床和沙發、椅子在冬天的銷售情況又明顯好于夏季，投產時應注意。④在線應備注在車間哪道工序，以便于投產人安排合理的完工日期。

⑤工廠規模1000人以下的，一級生產計劃由客服主管兼職;1000人以上的PC主管排完單應由客服主管核對。第一手信息最重要，誰掌握了信源，誰就掌握了主動權。⑥為了考慮產值應盡量有通用部件的產品一起安排生產。⑦生產下單規律，這個是行業通用的，分四種情況，第一種是產品好賣又沒有定制的，一般投產批量是2個生產周期的銷售數(例如609餐椅一個月賣25把，2個生產周期60天也就是25*2=50把);第二種是好賣的定制也多的，一般投產批量是1個生產周期的銷售數(例如6246電視柜一個月大概賣10套，1個生產周期45天，也就是10*1.5=15件);第三種是不好賣沒有定制的，一般投產批量是4個生產周期的銷售數(例如613休閑椅，一個月大概八九把，生產周期45天，4個生產周期是180天，6*8=48件);第四種不好賣又都是定制的，不做預投產，來一件做一件。⑧生產下單頻率:過于頻繁容易出現煩令擾民，間隔過長容易出現反應遲鈍或者生產真空，掌握一個平衡點就是該工序生產周期的三分之一(開始→加工→收尾。收尾過程指令單來了，收尾結束，新來指令單變成開始，之前的開始變成加工，之前的加工變成收尾，如此循環)。

⑨如果定義自有銷售渠道企業的生產計劃復雜度為100，那么代工企業的生產計劃復雜度只有10，很多人以為兩者概念是一樣的，其實代工企業的計劃僅僅是一個執行的過程(相當于戰術層面)，真正難的在于計劃的制定——對于未來不確定需求的一個準確預期，涉及到準時和準數，要求排產者精通數據分析、有大局觀，也就是超前的宏觀能力(相當于戰略層面)。⑩PC主管需具有敏銳的市場意思：5種型號的餐桌，分別把價格、結構、圖片給你，能比較準確的把銷售排名列出來，且與實際出入不大。?要把客戶買什么我開始做什么的觀念轉變成客戶買什么我已經做好了什么。?中國的企業缺乏的不是這些先進的生產理念，而是如何把這些理論落實到實際中去。我相信學習精益生產的企業成千上萬家，也相信深諳豐田法則的經理人一大把，但是成功的基本沒有，究其原因就是只有理論而沒有保證理論落實的措施。如果不能落實，這些理論就成了虛無縹緲的東西，也像一個國家，如果沒有軍隊，警察，監獄這些暴力機構，那么審判機構法院和立法機構人大的存在也是毫無意義。

作者：周勝

負責蘇州世鑒家具生產計劃，2006-2010就讀于天津職業技術師范大學。