四川家具憑啥敗給廣東？

前幾天在微信朋友圈發了一句感慨，“別盲目羨慕一些快公司，沒有計算歷史成本的快不見得是一件好事兒!”

文字發出去后，收到很多朋友的討論，當然不缺噴子。但就這句話而言，在十多年的企業咨詢工作中，每每面臨行業的戰略轉型，這都是繞不開的一個大山，今天繼續吐吐槽。

重慶有一家地產銷售公司，是由一幫從龍湖地產出的人組建，業務模型是提取房地產銷售的傭金。因為公司年輕，團隊富有活力，獲得快速發展，很快攀登到重慶市地產銷售公司的前列。公司整體團隊的收入福利還不錯，也吸引了一些熟手加盟其中，這在早期的公司成長中起到很大的促進作用。

但是，隨著房地產市場的降溫，公司的問題逐步暴露。

首先是成本問題，公司規模突破400多人，管理成本已經尾大不掉。

其次是應對銷售放緩導致收入下降，公司不得不深入到多個所謂的二三線市場進行競爭，管理半徑的擴大更推升了管理成本的上升。

再加上銷售速度放緩，節奏的放緩也干擾了企業的效率循環，導致很多的成本冗余。

這是很多類似地產公司面臨一個非常具體的問題。

從表面看這是一個行情不好導致的企業波動問題，但是事物的本質并非如此。行情的好壞只是干擾了這一天的早晚，但是一點不影響這一天到來的必然。

為什么這樣說，因為這個結果是企業的商業模式和分配模式所決定的硬傷，無可避免。

企業的商業模式是消費最終產品的使用客戶，客戶是一次性被消費完成，企業需要不斷尋找新客戶來維系公司成長，因為地產的重復消費周期很長，企業也僅僅是一個中間銷售公司，非客戶利益的直接提供者。

從分配模式來看，該企業僅僅獲得了地產綜合利潤的一小部分，并且這部分被企業團隊二次分配后，企業利潤積累部分無法彌補企業活到下一個消費周期的支出成本，同樣也無法彌補企業轉型對于團隊人員技能的升級成本(成本和時間的關系)。等于企業今天所賺取分配的錢是透支未來所獲得，這個和我們改革開放透支環境和人權所取得發展的邏輯是一樣的。

這個模式早期是低成本快速成長，但是將隱患留給了未來，當地產行情放緩不利于企業發展的時候，企業就非常非常痛苦。

我們還可以用四川家具企業和廣東家具企業對比，廣東一些企業近些年發展有加速跡象，受行情變化的沖擊整體較小，而四川大部分企業受行情沖擊很大。這也是兩種企業不同發展邏輯所決定。

四川走的是野蠻生長的路子，不計算企業的勞工人權成本、環境成本等項目，通過價格手段沖擊市場拼出血路，但是當風向轉換，并且這個風向是遲早要轉的，企業的原始積累部分無法彌補企業的歷史欠債，關門就是分秒的事兒。

相反，廣東一些比較正規的企業，企業事先將勞工人權成本、環境成本等都已經計算進入其中，銷售價格高但是企業可以通過穩健的成長來控制轉換，在此輪的經濟調整中反而獲得了更大的生長空間。

一句話，出來混遲早是要還的。

但是，我要說的是第二句話，怎么還?

重慶龍湖是一個經典的案例。

龍湖是通過地產發家，但是吳亞軍很早就意識到這種單純賣房子是無法給企業一個可期待的未來的，于是她投入重金打造龍湖物業服務公司，現在的龍湖物業事實上已經成為反哺龍湖地產的一個重要板塊(不是計算物業收入反哺，而是通過激活老客戶帶來的地產消費升級和于商業地產之間的消費互動)。并且龍湖將物業延伸進入商業地產運營，更是增強了企業的持續續航能力。

龍湖的成功案例，其商業模式的本質是將客戶轉為用戶，不斷挖掘用戶的持續價值和終生價值來獲取企業成功。從這一點而言，龍湖更像一家純粹的互聯網企業。

因為傳統和互聯網在定義資產的角度存在重大區別。

傳統企業資產是品牌或者產品，互聯網企業的資產是用戶，這兩種資產定義的差異導致不同的企業行為。傳統企業銷售完成即為服務完成，而互聯網企業銷售結束才是服務的開始!比如滴滴打車，通過滴滴優惠券促成消費者實現一次完美的體驗，再通過體驗促成消費者在平臺上的沉淀，再通過開發不同的出行產品(未來還有更多涉及旅行的產品)來不斷刺激消費者轉化，在滴滴平臺上的消費者成為具有持續價值的用戶，這就是滴滴打車的商業邏輯。

所以說，傳統企業是客戶思維，互聯網企業是用戶思維。

反過來說，傳統企業向向互聯網企業進化，或者是做互聯網+，除了考慮產品屬性的不同外(比如家電和杜蕾斯的區別，持續消費品和耐用消費品有很大的不同，從賺錢角度賣洗衣機的遠不及賣洗衣粉的)，最先應該洗腦的就是由客戶思維向用戶思維的轉移，按照這個邏輯設計企業自己的商業模式。

比如我們在設計恒康和金可兒反饋寶口碑分享優惠券軟件系統的設計思維中，就是通過售后服務做入口切入，通過分享優惠券轉化客戶為用戶，并通過用戶互動帶來新的客戶，挖掘客戶的延伸價值。通過企業和自己最終用戶之間的直接跨界互動(比如金可兒贈送施瓦辛格終結者電影票的互動)，減少經銷商和分銷商的干擾，反哺促進企業品牌成長。

多以對于“混”之后如何“還”的問題，應該緊緊圍繞實現客戶向用戶的轉移為核心目標。而品牌是其中一個手段，品牌的目的是影響持續消費的客戶群體而不是其他;另外一個手段就是通過產品的升級驅動客戶轉移(這個招數蘋果和英特爾是我們很好的學習對象，iPhone6S出來了，不知又有多少人準備腎了)。而這兩點也決定了企業持續投入的重心。

沒有用戶的企業是沒有未來的企業，哪怕當下如何光鮮，都不值得為之持續付出。

 王孟龍，南開大學客座教授，反饋寶創始人

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