東方家園模式之殤 或退出市場

2013年元旦以來，東方家園家居建材商業有限公司（下稱“家園商業”）的各地門店相繼出現閉門歇業，引起廣泛關注。“閉店潮”更是引爆了東方家園經營者東方集團股份有限公司（下稱“東方集團”）與國內投資者龍柏宏易資本集團（下稱“龍柏宏易”）和國際投資者瑞寰資本之間，關于實際控制權的口水仗。雙方均稱未掌握實際控制權，因此都不愿意對家園商業目前的虧損及巨額負債承擔責任，此事件一時成為媒體及公眾關注的焦點。輿論普遍認為，家園商業目前陷入困境的根源是股東不和等因素所致；然而，不少行業人士表示：商業模式的缺陷，是導致家園商業目前局面的根本原因。

供應商問題由來已久，已成頑疾

記者分析公開資料發現，家園商業“閉店潮”事件爆發的導火索，其實是供應商問題，即家園商業拖欠供應商的貨款而引發糾紛。2013年1月14日，以供應商為主導的討債隊伍，近200人出現在家園商業母公司東方集團總部附近的五礦廣場，討要欠款，蔚為壯觀。

然而，早在2004年，家園商業就已經出現拖欠供應商貨款的事件，據稱，家園商業當時的舉措是啟動供應商和產品結構的調整，淘汰不符合條件的供貨商；到了2008年，拖欠供應商貨款事件更為嚴重，上海愛譜華頓電子工業有限公司為維護自身的合法權益，毅然向法院起訴家園商業。

通過對2004年，2008年以及最近家園商業與供應商的一系列糾紛的了解，不難發現，家園商業拖欠供應商貨款的事件，顯然是歷史遺留問題，并具有強烈周期性：當市場環境不景氣時，供應商問題凸顯。很難說這不是東方集團的一種經營策略。

實際控制權流于形式，改善經營有曾想過？

作為上市公司東方集團長期以來的核心業務單元，近幾年以來，家園商業卻成為其虧損大戶，嚴重拖累了東方集團的整體經營。東方集團歷年財務報告顯示：自2010年開始，家園商業應收持續下滑，虧損幅度年年攀升。2010年家園商業營業收入為13.34億元，凈利潤為-2.44億元；2011年營業收入9.08億元，凈利潤為-1.4億元；2012年上半年營業收入僅為1.9億元，半年度達-1.2億元，近兩年半累計虧損已超過5億元，于2012年前已陷入資本抵債的絕境。

面對經營不善導致連年虧損的局面，當時控股股東東方集團欲通過資本運作扭轉家園商業的頹勢，卻成效不大。早在2005年，全球最大家居建材用品零售商——家得寶曾意向以超過2億美元的價格收購家園商業，但由于股權比例問題，雙方最后并沒有達成協議；2008年初，國際投資機構瑞寰資本注資8285.7萬美元，與東方集團組建合資公司，東方集團出讓65%的股權，僅控制家園商業35%的股份，但仍通過董事會（占據5席董事會的3席），牢牢控制著家園商業的控制權和經營權，并通過上市公司合并家園商業的財務報表。最終，家園商業的經營業績不僅未見起色，反而加速滑坡。

東方集團屢次引入國內外資金，但家園商業的經營狀況卻未得到實質性的改善。表面上看，這是股權之爭引起的，但實際上股權之爭只是經營不善導致的一種后果。一方面，東方集團出讓股權，收獲現金；另一方面，仍占據實際控制權。

試想，家園商業如果是一個盈利性強的優質資產，那肯定不會出現目前各股東紛紛“踢皮球”推卸責任的罕見情況。在企業連年虧損的情況下，經營者如果不斷優化戰略定位和提升經營管理，家園商業的發展或許不是如今的地步。

戰略失位，模式之殤，家園商業路在何方？

根據龍柏宏易和東方集團的公開資料顯示，家園商業和東方家園實業有限公司（下稱“家園實業”）同為東方集團旗下東方家園有限公司的子公司。家園實業作為物業公司，家園商業作為零售公司。但實際上，東方集團未曾想過家園實業和家園商業的協同發展。

家園實業現為一家名為北京鴻達昌投資有限公司（下稱“鴻達昌”）所有，優質資產物業公司依然被東方集團牢牢控制，而家園商業作為爛攤子，不斷需求接盤方。這也就直接導致了家園商業的發展始終被“物業”牽制，若“物業”提高租金，家園商業虧損在所難免。“物業”和“商業”分離，單獨依靠零售商業模式，不斷付給物業方租金，這就是家園商業敗走的根本原因。

家園商業的發展定位為建材超市，這類商業模式決定其需要大量的運營資金資金，容易造成企業資金鏈緊張，拖欠供應商貨款也就不足為奇。紅星美凱龍發展初期，也經歷了租賃物業的發展模式，但最終走的還是“物業+商業”捆綁的模式。

業內專家張志良表示，受房地產市場調控影響，目前家居流通業已經呈現出洗牌態勢，經銷商的大批“死亡”對渠道的影響已經開始顯現，而完全依賴超市渠道的企業將會面臨更大的困難。顯然，這僅僅是家園商業敗走的外部環境因素。

然而，同樣遭受房地產市場調控影響下，另一家本土家居建材連鎖企業——紅星美凱龍卻未受到實質性的沖擊。與家園商業的建材超市模式截然不同，紅星美凱龍采用的是賣場模式，紅星美凱龍以賣場為平臺，自建物業、自主施工設計與招商開業，使得房地產物業不斷升值；同時，賣場采用“純租賃”的形式，由品牌廠商自己進行銷售，這對于規模一般偏小的品牌廠商來說非常有利。“物業+商業”這種模式充分發揮了紅星美凱龍和經銷商各自的專長和主動性，減少了中間環節，降低了交易成本，實現了紅星美凱龍、經銷商和消費者的三方共贏。

通過家園商業與紅星美凱龍商業模式的對比，或許可以說明，對于企業來說，戰略定位與商業模式往往決定其生死。家園商業之所以走到今天這一步，行業人士普遍認為其商業模式存在重大缺陷，即“物業”和“商業”分離，“商業”受制于“物業”，“物業”占用“商業”的大量資金。當“商業”出現破產時，是否應優先補償員工、顧客及供應商的損失。（作者：王新勇）