首屆中國家具電商論壇—酷漫居先死后生的互聯網變革

曾經讀過無數小說，但其中一部給我留下很深的印象，那就是馮驥才的《神鞭》。小說中的主角傻二，祖上原本有門“頂上功夫”的絕活，可那是需要剃光了腦門。清兵入關后漢人都留起了鞭子，“頂上功夫”使不了了，于是開始練就了一門新的絕活-- 辮子功，人稱神鞭。在與八國聯軍的作戰中，傻二的神鞭被火槍子彈打斷。辮子斷了可以繼續長，可是辛亥革命把清朝的辮子都剪了。怎么辦？不久傻二又成了神槍手，指哪打哪。又是一絕活！

這個小說在當下互聯網時代可還真有點看頭。

互聯網正在改變傳統企業的經營環境，就如清兵入關你不能光頭了，或者是辛亥革命后你不能繼續耍你的長辮子了。原來的絕活使不上勁了，怎么辦？

時下傳統企業正面臨互聯網的挑戰，傳統業務被一撥子根本不懂行業的外行人給顛覆了。傳統的業務規模，傳統的成功經驗都使不上勁，甚至還成為了負擔。傳統企業的老大們有擔心、有迷茫、也有橫下一條心與互聯網對著干的。但更多的是無奈。看著新興的互聯網企業一天一天地迅速成長并蠶食自己的市場，傳統企業充滿著無奈。

不過也有例外。

看到酷漫居的前世今生，總讓我想起馮驥才的《神鞭》。

酷漫居的前身是廣州的一家辦公家具公司，創建于1997年。不到三年，公司營業額已在廣州地區辦公家具公司中名列前茅，用創始人楊濤的話說，“算得上是當時廣州家具制造企業的‘優質股’”。

但是，辦公家具一方面因為主要是政府采購業務量很不穩定，另一方面公司因為缺乏自己的終端渠道和品牌，無法形成自己核心的競爭力。居安思危，在楊濤看來，雖然危機還未降臨，但轉型改革已是弦上之箭。

楊濤變革的方向是兒童家居。這當時還是一個空白領域，每年的市場規模高達數百億，且市場上沒有大品牌和主要競爭對手，且有著更大的增長空間。但轉型遇到了未曾料想的困難。楊濤被卷入了一個高速增長但品牌雜亂靠價格競爭生存的無序市場中，公司開始虧損了！

然而這場危機卻推動了兒童家居與動漫文化的結合，從而有了酷漫居。

酷漫居創立于2008年12月，先后獲得包括迪士尼、Hello Kitty、星球大戰、喜羊羊、阿貍等全球及國內頂級動漫品牌在中國市場的正式授權。這是酷漫居一次質的變革：從擁有生產工廠的傳統家具企業向文化創意企業的轉變。

這時的酷漫居依舊是一家傳統企業，2009年線下門店數達到了300多家，并獲得6000萬的A輪風投。然而，獲得風投的酷漫居卻改變經營方向，把發展重點放在線上，其間關閉了200多家線下門店。此舉至今依然飽受爭議。可是酷漫居發展線上的努力卻為其贏得B輪1億人民幣的風投。

值得指出的是，酷漫居不是一個純線上的電商平臺，而是具有線下體驗網點的O2O電商模式。酷漫居從2011年開始構筑自己的互聯網生態系統，開始進行全網布局并建設以青少年兒童動漫家居為主題的專業電子商務平臺，同時也開始進行線上線下打通的020模式的嘗試。

我們更關注酷漫居的第二次業務變革，這是一次從傳統向互聯網企業的徹底改變。

這里，我用傳統企業電商發展的四項基本原則，來詳細分析酷漫居這次變革的實質。我所倡導的傳統企業電商發展的四項基本原則，其中包括：1）一個根本目的；2）一項核心業務；3）一場組織變革；4）一場持久戰爭。

首先是一個根本目的。這是關于企業為什么發展電商的根本性問題。對絕大多數企業來說，首先電商被定義為在網上賣產品，其次發展電商就是建立一個電商部門，在京東天貓開個線上商鋪。而已。至于有關為什么做電商的問題，可能根本沒有考慮過。

 "不就是做電商嘛。我們企業做電商，是因為其他企業也在做電商，現在不做電商不行了。"

這是為了電商而電商。

我在四項基本原則那篇文章中闡述道：企業發展電商的根本目的，是為了提升企業未來的市場核心競爭力。發展電商，就是企業充分運用互聯網的技術，來提高自己企業的經營效率，提升企業的可持續發展的核心競爭力。

從酷漫居的幾次變革的起因來看，楊濤的思維中總是充滿著危機感，總是思考如何在明天活得更好更自在。無論是選擇兒童家具，或者是轉向文化創意的酷漫居，或是最后徹底轉向互聯網，都是在這種危機思考中進行的。

電商發展是手段，它是實現企業提升核心競爭力的手段。我們發展電商，千萬不能為了電商而電商，不能把手段當成目的。

其次是一項核心業務。我當初在確定它成為一項基本原則時，確實還有點糾結，原因是找不到一個很好的對立案例來加以充分說明。不過酷漫居確實提供了這樣的說明。

企業發展電商，不但要目的明確，而且在具體落實時，還需要確定究竟是線上業務還是線下業務才是企業的核心業務，并通過電商發展來得以加強。因為企業的電商發展目前都遭遇到"雙軌制"的糾結，所以確定電商發展的重心究竟是線上還是線下十分必要。

或許會有人問：這可能嗎？難道說傳統企業電商發展的核心居然可能是線下？

確實如此。

我們有以下幾點理由：1）傳統企業的線下業務在相當時間內依然是企業的核心業務；2）即使企業線上電商業務發展順利，依然不能放棄線下傳統業務；3）由于線上線下經營業務成本結構的不同，線上電商業務不可能帶動線下傳統業務的電商化；4）由于純線上電商發展的局限性，線上電商發展很難成為企業電商發展的主流。

所以建議傳統企業以線下傳統業務作為企業電商發展的核心業務。企業電商發展的目標就是企業的互聯網化（或簡稱電商化）。

但是如果所有傳統企業都必須選擇線下業務為電商發展的核心業務，那這項原則似乎就沒有存在的必要。

酷漫居為我的第二項基本原則提供了一個對立面：傳統企業也可以選擇線上業務作為電商發展的核心業務！楊濤告訴我們，如果你有決心放棄線下傳統業務，如果你有更好的線上電商發展機會和戰略，選擇線上發展作為企業電商發展的核心業務也不是不可能。

我們看到，雖然楊濤原有的線下業務還不大，而且其線上業務的發展也頗具特色。但邁出這一步依然需要很大的決心。

第三是一場組織變革。不管你是選擇線上業務或線下業務作為企業電商發展的核心業務，電商發展的過程必須依賴企業的組織變革來完成的。比如說，企業傳統業務的電商化發展，應該選取的方向是“打造線上線下一體化的經銷體系”，這就涉及到企業業務流程的再造，從企業文化上如何以提升用戶體驗為中心，到組織架構上如何更好地對用戶的信息反饋做出迅速的反應，到經營成本和利益分配機制的重新構造，再到業務流程中個經營組織的功能再定義，最后到經銷終端的互聯網化再造。這一切，都屬于組織變革的范疇。

從此意義上講，傳統企業的電商發展實際是利用電商發展的機會對企業進行一次徹底的組織變革，從而使企業顧家適應未來市場競爭的需要。海爾張瑞敏對海爾公司在構架上的改革計劃，充分說明了這點的重要性。

酷漫居從傳統企業轉變為互聯網企業，所需的組織變革可以更徹底：它不但需要一個全新的互聯網文化作為企業的核心價值，而且要從新設計從線上到線下的業務流程，并改造線下體驗店的核心功能。這方面的具體內容，我留給酷漫居老總論壇其間專門給大家介紹。

最后是一場持久戰爭。這是很多人在進行電商發展規劃時容易忽視的。很多企業把電商發展當做一個項目，希望通過大量的資金投入在短時間內做出成績來。事實證明，這樣的實踐基本沒有成功的可能。

如果我們認可電商發展是一場組織變革，那它必定就是一場持久戰，靠短時間的大量投入來發展電商，一不符合好無聊企業發展的規律，二也不符合組織變革的規律。

酷漫居的互聯網化組織變革，不僅涉及到從傳統向互聯網企業的轉變，而且還涉及到如何堅守自己的兒童動漫家居陣地，活下來并越活越好。作為兒童家居這個在家居行業內的垂直網站，酷漫居未來的發展還會有很多溝溝坎坎，甚至還會遇到這樣那樣的危機。

所以，一定要具備常態的危機感，把電商發展當做是一場持久戰，戰戰兢兢如履薄冰。持續的危機感才會有持續的變革動機。

更多酷漫居從傳統轉向互聯網企業的故事，請報名參加論壇現場聆聽。如果你對酷漫居電商發展模式有什么問題，請加微信號“18930554077”向楊總進行提問。

2014年9月11日上海世博展覽館，我們共同期盼首屆中國家具電商論壇的召開。

（By 唐人）

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 首屆中國家具電商論壇 

【主題】家居企業電商“雙軌制”破局思考

【時間】2014年9月11日  9:30-12:30

【內容】

    1. 家居電商“雙軌制”破局思考    資深家居電商專家唐人

    2. 家居企業的終端互聯網化再造    曲美家居總經理吳娜妮

    3. 互聯網時代的品牌創新    顧家家居副總裁劉宏 

    4. 線上線下一體化業務流程再造    尚品宅配新居網總經理胡翊

    5. 由傳統到電商的蛻變    酷漫居董事長楊濤 

    6. 對話1：打造家居企業O2O電商平臺    居然在線總經理汪小康、齊家網高級副總裁毛新勇、美樂樂品牌總監潘守正、日日順家居服務總經理王新杰

    7. 對話2：家居企業互聯網創新    林氏木業總經理馬燦興、土巴兔CEO王國彬、美茲網董事長王蘭玉、數聯中國總裁楊茗杰、木頭公園CEO劉芮銘、金螳螂電商CEO孟德

    對話主持人：胡艷力

【地點】上海世博展覽館4號館

【主辦】中國家具協會、上海博華國際展覽有限公司、中國家居電商研究聯盟

【戰略研究合作】艾瑞網

【戰略媒體合作】網易家居、《銷售與市場》、億邦動力

【媒體合作】《執行官》、《真情家具》、《家居連線》、《主流家具》、《華東家具》

【網絡媒體合作】品途網、億歐網、四川新聞網、泛家居網、調戲電商、家具迷網

【首席評論專家】俞雷

【策劃人】唐人、胡艷力、李騫

參會報名，請加微信“18930554077”報名參加首屆中國家具電商論壇。