家裝e站在互聯網家裝激蕩的八年中崛起
“這里面不是一個單維度的，哪個效率更高的問題，不僅僅是這樣的選擇。”
當兩個半小時的馬拉松式長談過大半的時候，伯虎(陳碩)許久沒有再動面前的茶具，句子高頻次地以“你同意嗎?對不起”結尾，禮貌周到的背后有一絲絲被話題觸發的激動。
作為聯合創始人，伯虎見證了中國互聯網家裝激蕩的八年，這些年，后者如茶水一般由寡到濃再轉淡，再點火添水加茶葉。許多新入者PPT里的商業模式，在伯虎和家裝e站這里，已經沉淀為一段踐行，不再局限于好與壞的二元判斷。
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2010年立項，2011年與淘寶一同探索線下賣場+線上流量的家居建材O2O模式愛蜂潮，2012年在線上出售裝修設計方案，2013年搭建供應鏈和線下服務點，2014年與公裝巨頭金螳螂結盟，2015年獨立發展……
在整裝成為各個行業會議的風口式議題時，臺上侃侃而談的大佬想到自己的供應鏈建設心里也要撲通幾聲，更別說臺下排排坐的觀望者。材料商靠不靠譜?采購價格怎么能降下來?如何壓低中間流通環節的費用?
而兜兜轉轉，家裝e站已經在供應鏈建設的路上前行了八年，它要求深度參與，同時又力求輕便。
4年前，我們去拜訪門店前臺
早在2013年，當互聯網家裝大環境停留在第三方對接需求的層面上，家裝e站已開始在天貓上賣建材包，參與供應鏈的整合。
“2013年，家裝e站準備上線主材包時，我和孟德(創始人，方云峰)背著包跑去了佛山(國內瓷磚品牌聚集地)，誰都不認識，就從門店前臺開始拜訪。”
孟德和伯虎給門店的前臺“講故事”，講到見到了銷售副總裁，但是因為銷量不夠大，不足以構成與廠家的直接合作，又被打回給了某個地區經銷商。
那是一次不算成功的南下。在伯虎看來，經銷商的開店展示、銷售渠道、組織服務的作用，家裝e站同樣可以發揮。
這也是近來才風靡的F2C模式，即建材從工廠送到消費者，縮減在中間層層加價的經銷商環節，提升效率。
“硬裝談不上個性化需求，本身制造端差異性也不夠，將來家裝行業主材單品的銷售規模一定會變小，經銷商體系會萎縮。”
“生產制造會更加集約，逐漸地，單品品牌會弱化。小品牌、偽品牌會大量消失，因為它們在消費者中缺乏認知度。不過，(像)科勒(一樣的知名品牌)在公裝、酒店體系，包括在個性化需求體系內都會越來越強。”伯虎判斷。
當然，對于品牌來講，對渠道的第一考核要素是采購規模。“到14年我們量比較大的時候，廠家就比較關注了。當它不是一個概念而是生意模型的時候，他才想到把你作為一個渠道。”
那一年6月6日的天貓年中大促當天，家裝e站實現2470萬元的交易額，在當年這是個不小的數字，畢竟那是天貓雙11交易規模只有571億元的年代(2016年1207億元)。
而今，家裝e站有七大類主材，后端對接二十多個工廠。在瓷磚品牌東鵬的銷售體系中，家裝e站采購量超過1000個代理商，成為排名前列的大客戶。“達到這個量級就有議價權了，我的拿貨價格要按照代理商渠道的一定規則來。”
這是一個已然開始、且尚未停止的博弈過程。
家裝e站在初始階段就采取了包式營銷的辦法銷售，從而避免與經銷商體系的直接沖突。“線上和線下的成本不一樣，我們不能拿著最后優化好的定價結果去直接單價賣。”
同時，限定品牌和型號，從而拿到最佳的采購價格。2015年，家裝e站推出了名品包，之后隨著供貨商數量提升才引進了國民包、尊享包等等。
“過程極度痛苦，這就像做菜一樣，不斷使用有限的資源，把菜做的更好。”
倉儲、物流、配送怎么辦？
家裝e站強調先有C后有F，沒有庫存。即消費者先和分站簽合同，確定選品并付款后，平臺通知工廠發貨商品種類和數量，以及到達地點和時間。
字面理解，從工廠直達消費者意味著“零倉儲”，當然，實際操作要復雜得多。在家裝e站的組織下，所有主材通過第三方物流，從廠家發貨，貨到后先暫存在城市端S倉，按工期分兩次上門(瓷磚先行)。
在伯虎看來，倉儲庫存成本可忽略不計，或品牌商提供，或自行租賃，但基本只有一兩百平米。
與兩年前的中央倉相比，這點面積確實是小巫見大巫了。14年，與金螳螂合作后，家裝e站宣布3年內投入10億元，覆蓋全國2000多個城市，在全國的重點城市建設50個中心倉。
“當時量雖然不大，但資金充裕，所以先建立倉庫。”標品備貨的好處是可以快速響應，且規模化運輸保證物流效率。
后來的故事業內熟知：因經營理念不同，2015年家裝e站與金螳螂各自獨立，大供應鏈的打法也要重新推敲。
毋庸置疑，策略調整后，物流成本陡然升高，家裝e站轉而通過湊單、少量庫存來來彌補。
“發一個杯子還是發一車杯子差別很大，但是瓷磚不一樣，一戶要用兩三噸，本身就可以發一車，或者拼在一個集裝箱里。小件商品分站需要湊單，批量下單。”
對于小件商品，家裝e站還沒有辦法做到飽和訂單，假設一車10個馬桶最優，一定程度上要犧牲效率。“成長到某個階段才能享受邊際效應，業務的成長就是這樣從0到10的發展。”伯虎坦誠地說道。
“我并不否認建倉效率更高，我們最開始的設計就是這樣的，但前提是有能力來建倉嗎?”
15年的家裝e站已經擁有36個中央倉，到底有多貴呢?“當時的預期是平均二十萬一個，一個月八百萬，一年一個億。”伯虎透露。
在通過規模效應降低綜合成本的大前提下，伯虎把14、15年的調整過程總結為人力、工廠、資金等資源的重新平衡。“最后的結果是，運行一段時間后發現，總體算一個賬，我們的主材包和服務包還是有性價比的。”
“這里面不是一個單維度的，哪個效率更高的問題，不僅僅是這樣的選擇。什么打法不是本質上的問題，任何一種打法都有好有壞，企業要根據資源來確定策略，我們的任務就是去克服里面不好的部分。”相比交流的前半段，伯虎的語速稍微加快了一些。
“我當然知道魚香肉絲好吃，但沒錢的時候只能吃清水煮面條，活下來是硬道理。”
F2C角色的重新定義
尋求多方因素的平衡，在家裝e站此后的經營中依然能看到類似的痕跡。
雖然一直走在時代的前列，對于熱鬧的整裝，家裝e站倒許久沒有跟進。“你在供應鏈上面能力有多強，能組織多少，性價比，你要成為生意的商品，不是說疊加就是整裝了。要變成一單生意，變成一個整體的產品。這是很難的，有挑戰性的。”
“整裝的概念是一個發展的過程，不同階段程度不同，整裝啊、拎包住啊、全包圓，這些詞都不是行業用語，只是為了向消費者傳達一個‘完整的家‘的概念，象征著家裝的終極產品，最后要解決的是消費者從毛坯房到可以生活的場景的完整交付。但是，能不能提供一套真正的完整的家?目前都還很難。”伯虎這樣解釋自己對整裝的看法。
家具、配飾、家電……今年，家裝e站開始籌劃整裝供應鏈，不過，在軟裝環節重新定義了F2C的角色：對接的不再是工廠或是品牌商，而是買手。
“相比硬裝的材料部分，軟裝部分高度分散，所以難以做到選用少量幾家來完成采購，比如，板式家具生產商基本上專業就限定在板式家具里了。”
伯虎認為，組織軟裝需要專業的“買手”，家裝e站不一定做得了，而且可能還不止一家。“消費者需求太個性化了，不同的風格，需要不同的資源。理論上，軟裝是開放式的，不限制的。”
但是，這是不是也意味著，相比硬裝主材上對品牌、型號的限定以達成集中采購的優勢，軟裝部分的合作關系更加松散?“這是個博弈的過程，第一，你自己能整合到什么;第二，別人整合好的是不是比你整合的有性價比，這是個選擇題嘛。”
至于軟裝的安裝部分，依然交由當地的分站。“我們的工人經過培訓認證后，可以安馬桶，安吊頂，安門，還有最難的廚柜。”
整裝的聲浪一聲比一聲高，家裝e站又如何打出差異化?伯虎表示，大的商業模式和邏輯會趨同，“家裝e站和XX(某互聯網家裝)本質上有差別嗎?都是賣材料和提供服務的，只是組織生產方式有差異，品牌的選擇不一樣，組貨能力和議價空間不一致，營銷的能力有差異。”
“就像馬拉松一樣，現在只跑了三公里，談競爭還為時過早。到現在，互聯網家裝活下來了幾個，前面很多已經倒下了，或坐到觀眾席上，或加盟到某個體系。跑到五公里和十公里、二十公里再看看，跑到38.5公里快結束的時候(注：全程42.195公里)，最后看看還有誰。”
（原標題：互聯網家裝激蕩八年 家裝e站的執著與妥協）
